綜合能源的商業(yè)模式文章大家也看了很多了，這里從市場一線的實際操作角度進行歸納和分析。
商業(yè)模式之所以叫做商業(yè)模式，其本質還是基于交易的產品、交易的方式、交易的價格和盈利、交易雙方的各取所需，這些市場要素來進行分析設計和實踐的。
真正意義的商業(yè)模式來自于市場，還應該具有長期價值屬性、可持續(xù)性、可復制性等商業(yè)要素。目前綜合能源服務市場里部分項目，不少是一種“快錢”模式，也有一些企業(yè)把項目投資規(guī)?；蛘邤?shù)量，作為考核目標，導致項目操作短期化，忽視真正的客戶長期價值，這對綜合能源產業(yè)的發(fā)展是不利的，是一種“生意”（Deal）而非“商業(yè)”（Business）。
本文的分析是來自于我們的市場調研、客戶走訪、以及實踐一線過程中的總結與思考，分享給各位讀者，請多指正。
四大類商業(yè)模式
總體上，我們認為目前的綜合能源主要是四大類商業(yè)模式，每類商業(yè)模式又有其自身的流變過程。
這種流變更受制于市場、客戶、政策、技術等多方面的要素變化和復雜的影響作用。四種模式之間也不是完全割裂的，而是呈現(xiàn)一種相互交織、互相演化與作用，甚至逐步走向互相“取長補短”的融合。
總體如下圖所示：
類型一、財務投資型
財務投資型綜合能源起步較早，規(guī)?；耐茝V是從2012年相關部門力推效益分享型合同能源管理（EMC）開始，也有各種變種形態(tài)，比如分布式光伏售電，某種程度也是EMC，甚至部分儲能項目本質上都是EMC。
除了分布式光伏以外，工業(yè)的EMC、建筑的EMC、還有一部分園區(qū)綜合能源服務項目也是EMC模式。
以效益分享型EMC項目為主的財務投資型綜合能源項目，是目前商業(yè)模式比較成熟，具備可操作和可推廣型的方向，而且由于契合了“重資產、重投資”的能源行業(yè)基建思路，所以最容易為能源企業(yè)所接受，也是目前較為主流的方向。
其他的財務投資型主要包括設備租賃型和能源零售型。比如能源零售型，通過建設園區(qū)冷熱站、冷熱管網，并按照使用量進行付費。從目前看，這類項目受制于項目形態(tài)、市場接受度、付費方式、項目邊界、后續(xù)運營、設備資產利用率等一系列邊界條件制約，操作難度較大。
當然，純財務投資型的綜合能源存在的問題主要包括：重投資輕運營、項目前期操作困難、初期投資較大與收益期較長的風險、客戶粘性不足、競爭日趨紅海、部分項目對民營企業(yè)不夠開放等問題，所以個人認為未來將會逐步演化為更復雜的服務形態(tài)。
類型二、線下服務型
目前線下服務型的綜合能源，或者叫做狹義的綜合能源服務，其產品還比較單一，比較主流的服務業(yè)務主要是設備代維和電費優(yōu)化兩個大類。
以企業(yè)配電房代維為典型形態(tài)的設備代維，其商業(yè)邏輯非常類似電梯維?；蛘咂嚲S保，即以保證設備安全可靠為目標，由企業(yè)用戶委托第三方進行維保。
就市場而言，目前這類業(yè)務在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，以及京津冀、長三角、珠三角、川渝等地都有所開展，主要的運維服務產品形態(tài)也在不斷迭代與更新。
1、第一代運維，即勞務派遣型運維。最早出現(xiàn)在上海、廣州，以勞務外包為特征，即企業(yè)自身不聘用電工，由第三方公司派遣電工到企業(yè)常駐，滿足企業(yè)運行值班要求，是一種勞務派遣關系的運維服務。目前還有不少企業(yè)，尤其是35kV及以上的高壓用戶，采用常駐電工的勞務派遣模式。
2、第二代運維，即作業(yè)外包型運維。在2010年前后開始出現(xiàn)，北上廣都有此類企業(yè)，從派人到現(xiàn)場常駐，改為與用戶簽訂運維服務協(xié)議，把配電運維相關的作業(yè)進行外包，比如搶修、電試、巡視巡檢、更換備件、小修等。目前這類外包業(yè)務目前成為主流。
3、第三代運維，即運營外包運維。有點類似企業(yè)餐飲服務外包，即企業(yè)把這塊業(yè)務整體委托給一家企業(yè)，既有運行值班的常駐內容，也有作業(yè)的流程外包，可能還包括其他的電氣服務內容，比如設備大修、設備評估、電能質量、甚至延伸到電費服務和其他能源的運營服務（變成第四類的綜合能源服務形態(tài)）
目前主流的市場化業(yè)態(tài)是第二代運維為主，但是就市場化程度而言，上海較高，其次是北上廣和蘇州等地，全國其他地方選擇第三方運維的比例還非常低。
線下服務型的瓶頸在于如何走出本地化服務圈，實現(xiàn)全國的標準化運營管理，保證服務安全和質量水平均一化。目前隨著競爭逐步激烈，一線城市的部分小運維商已經開始退出。
線下運維服務本身不是一個高利潤的生意，而是一種高流量+高頻服務，這也是現(xiàn)在運維服務企業(yè)的另一個巨大的瓶頸，如何把流量進行變現(xiàn)。
4、費用服務。除了目前比較成熟，且不斷探索的電氣設備運維服務之外，也有部分企業(yè)（售電公司、代維公司、節(jié)能公司）在企業(yè)電費管理上，提供一些優(yōu)化服務，最基礎的是“容改需”服務，采用分成模式，但是由于商業(yè)模式過于簡單，幾乎無門檻，所以競爭激烈，未來可能是免費服務。
類型三、在線數(shù)字化型
雖然目前很多企業(yè)都在規(guī)劃或者開發(fā)了在線的綜合能源服務平臺，就實際來說，能真正有商業(yè)模式，具備服務盈利能力的在線服務是非常非常少的，大部分的所謂平臺其實只是一個能源管理信息化內部軟件，稱不上真正的商業(yè)模式。
部分在線數(shù)字化平臺采取贈送的方式，期待積累數(shù)據(jù)后進行變現(xiàn)，但是這個變現(xiàn)周期非常漫長，所以也并非具有商業(yè)模式的服務形態(tài)。
就目前看，具備商業(yè)化運營（有可銷售的產品形態(tài)、有單項目的營業(yè)收入、單個項目可盈利）的在線數(shù)字化型服務很少，主要包括兩個方向：
1、運行監(jiān)控、優(yōu)化調度、運行控制，未來往微電網、光儲充一體化去發(fā)展，某些方向還與電費優(yōu)化服務結合（比如儲能參與峰谷套利或者需量電費優(yōu)化），所以已經開始出現(xiàn)“線上+線下”，甚至是“線上+線下+儲能投資”的一體化服務形態(tài)。從目前來看，監(jiān)控系統(tǒng)市場競爭激烈，而微電網的運營管理又受制于市場政策而遠未成熟。
2、能源管理方向，從能耗管理、到能效分析優(yōu)化，再到能源零售管理（如預付費管理）等。這個方向目前競爭也非常激烈，尤其是大量的計量廠家以“硬件賺利潤+軟件幾乎不要錢”方式進行推廣。但是從未來發(fā)展來看，隨著碳中和目標的提出和推進，以能耗管理為基礎，逐步向碳資產管理方向方向發(fā)展是一個趨勢。
現(xiàn)在一些互聯(lián)網企業(yè)也推出了所謂能源工場、綜能一站式平臺的在線數(shù)字化工具，要往企業(yè)辦公管理或者營銷管理的SaaS方向去靠。由于企業(yè)能源管理和企業(yè)辦公/營銷管理是完全不同的兩種市場形態(tài)和現(xiàn)狀，個人認為這種離市場需求很遠的，互聯(lián)網企業(yè)一廂情愿的SaaS工具，是很難落地的，不成為一種可行商業(yè)模式。
類型四、綜合服務型
綜合能源服務在上述的單模式推進過程中，都或多或少遇到了商業(yè)模式的阻礙，所以我們認為“綜合”一詞，不僅僅是"能源形態(tài)的綜合”，更重要的創(chuàng)新在于“服務形態(tài)的綜合”，針對不同的能源需求場景，圍繞客戶價值重新進行組合式創(chuàng)新，去化解阻礙，構建企業(yè)自身的護城河。
從服務形態(tài)上看，目前市場上主要是兩個方向，第一個相對比較傳統(tǒng)，就是投資+運維模式，比如光伏的投資+運維，或者EMC項目疊加后續(xù)運維服務。但是這種服務的深度相對較淺，關注重點主要還是所投資的資產，而非客戶的資產或者需求。
個人認為未來最大的綜合服務型創(chuàng)新機會，在于以能源托管服務為形態(tài)的組合式創(chuàng)新，從目前看正在螺旋式的迭代三種不同的子類型。
1、第一代能源托管服務，其實是線下服務型的升級版，特別是運營外包型，即按年度把企業(yè)的能源運營費用進行承包，幫助企業(yè)節(jié)約人工費、運行維護費、易損件采購費等，這有點類似于4S店的優(yōu)惠禮包——比如6年小保養(yǎng)一口價套餐。
2、第二代能源托管服務，在第一代基礎上進行了擴張，就是承包的費用除了運營費，還包括能源采購費。就是能源全成本托管服務模式。運營方與企業(yè)確定一個年度能源全成本的基準值，并在此基礎上進行打折，運營方負責運行、維護、小修、大修技改（節(jié)能項目改造）、新建投資、數(shù)字化等各種工作。這類項目適合于政府、學校、醫(yī)院等能源成本可預測性較高、業(yè)主付費意愿和能力較強的客戶，目前已經見到一些類似案例。
3、第三代能源托管服務，是在第二代的基礎上，實現(xiàn)了企業(yè)內部能源資產所有權變更，即第三方以并購的方式獲得了資產所有權，并且與業(yè)主簽訂能源全成本托管協(xié)議，并按照第二代托管服務的方式開展運營。這類項目雖然極少，但是已經開始出現(xiàn)探索的趨勢。
總結：綜合能源服務的未來
1、組合創(chuàng)新。很多做綜能的朋友都說綜合能源好像沒啥創(chuàng)新，技術還是原來那些技術。其實我個人覺得綜合能源是一種要素重組的創(chuàng)新。就像蘋果第一代iphone，所用的技術沒有一個是蘋果自身原創(chuàng)的，觸摸交互、顯示屏、MP3播放、手機操作系統(tǒng)、APP管理、攝像頭。但是蘋果做的是重組再創(chuàng)新。綜合能源需要把投資、運營、數(shù)字化等多個要素進行再創(chuàng)新。
2、個性化與管理挑戰(zhàn)。綜合能源對傳統(tǒng)能源企業(yè)最大的挑戰(zhàn)，是服務的需求極端個性化，每個項目都不完全一樣。這與能源企業(yè)原有的單一產品形態(tài)、內生型的科層式管理機制發(fā)生了嚴重的不合。如果沿用原有的管理機制，那只能去做EMC類的投資，競爭日趨激烈，這就是傳統(tǒng)能源企業(yè)在綜合能源新業(yè)務領域的“路徑依賴問題”。沒有組織創(chuàng)新，傳統(tǒng)能源企業(yè)很難適應組合創(chuàng)新的機會。
3、綜能創(chuàng)新的四個能力要素。綜合能源上述的新業(yè)態(tài)、新模式，其背后是戰(zhàn)略上的五個能力的重新組合，一是戰(zhàn)略認知能力、二是資本運作能力；三是技術能力，尤其是數(shù)字化技術能力；四是組織管理能力；五是產品營銷能力。
4、組織能力是核心。這些能力都不可能沿用傳統(tǒng)能源企業(yè)原來的能力，必須是破立結合，比如組織管理能力，能否構建起適合跨地區(qū)的，多中心的（多個運營中心），保證靈活服務和營銷的組織中臺和靈活前臺。這更涉及到深層的文化、理念、價值觀、考核激勵、資本關系等一系列架構設計要素。
總之，對有創(chuàng)新能力的企業(yè)來說，機會其實越來越多，而對因循守舊的企業(yè)來說，挑戰(zhàn)和矛盾將越來越大。
前路依然艱難，與諸君共勉!
