中國儲能網訊：“企業(yè)一把手首先要懂市場，知道客戶的需求并將其拿下?！避娙顺錾淼膹埲~生說，在此基礎上，企業(yè)一把手必須具有團隊影響力，凡事身先士卒做出表率，激發(fā)員工的工作熱情和強烈的歸屬感。在張葉生看來，軍隊能夠凝聚眾多精英打勝仗，秘訣就在于激發(fā)了軍隊中每個人的激情。將這種軍事化管理的思路運用到企業(yè)管理中，同樣可以增加員工的向心力，團隊的凝聚力才會更強。此外，企業(yè)一把手還要理解企業(yè)所處的經營環(huán)境，在面對問題時能夠運籌帷幄。
在新奧集團工作了十幾年后，如今張葉生已經從當年的一個分公司銷售副經理升至集團總裁，他對企業(yè)一把手所需要的特質有著自己的總結：超前的市場思維、對團隊的影響力以及企業(yè)環(huán)境建設。
要想將企業(yè)的發(fā)展思路和戰(zhàn)略規(guī)劃真正在內部推動起來，企業(yè)一把手無疑起著至關重要的作用。不僅要時刻把握住管理方向的不偏不倚，還要讓具體的戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)內部自上而下能夠有效推進。新奧集團這樣一家有著龐大體系的集團式企業(yè)，一把手每走一步都要精準且堅定。而新奧集團的兩次戰(zhàn)略升級轉型的成功，也證明了新奧集團內部管理體系的嚴謹。
新奧集團如今在轉型升級的過程中所面臨的環(huán)境和問題是什么？
盡管近年來能源領域放開的動作不斷增多，2014年更是開啟了油氣改革的大幕，然而不論是國有能源企業(yè)還是民營能源企業(yè)，都長期處于壟斷地位。作為民營能源企業(yè)的龍頭之一，新奧集團一直都在力圖擺脫“行業(yè)的固化思維”，因此想要集團從上至下都轉變固有的思維模式，向更加市場化發(fā)展本身就是對管理層思路的一個變革。
如果一家公司的業(yè)務每年都在以30%的速度增長，集團內部各個部門都能夠完成自己的業(yè)績目標，如何讓企業(yè)中的每個人的思維模式不變得固化，始終創(chuàng)新？可以試想一下，只要保持存量就完成了業(yè)務目標，不再需要開發(fā)增量，不再需要創(chuàng)新意識，員工很容易陷入得過且過的狀態(tài)。這種問題同樣出現在新奧集團面前，束縛企業(yè)“更上層樓”進一步發(fā)展的障礙必須清除。
基于對能源發(fā)展趨勢的洞察和理解，新奧集團意識到只有利用新的理念和技術驅動能源生產利用方式進行革命，才能夠以技術創(chuàng)新推動戰(zhàn)略升級和管理變革。
早在幾年前，新奧集團就已經開始了對互聯網能源領域的探索。2009年2月，新奧集團首次提出“系統能效”理論及基于能源利用全生命周期的“四環(huán)節(jié)”管理理念。并以此為理論基礎，創(chuàng)新研究傳統能源與可再生能源循環(huán)的煤基清潔能源技術，于2010年初自主創(chuàng)新了基于能源網、物質網和互聯網耦合的“泛能網”技術。
作為互聯網能源的一個縮影，泛能網實際上是分布式能源與互聯網更深層次的結合。想要將這個概念推而廣之，首先就要探索其落地模式。為此，新奧集團先后與中廣核節(jié)能公司、施耐德合作推進互聯網能源，并在2014年5月成立了集團首個以互聯網命名的成員企業(yè)——新智互聯網技術公司。
從開始探索互聯網能源到現在在全國各地園區(qū)的試點開花，新奧集團只用了短短的幾年。“不換思維就換腦袋”的自我思維革新和顛覆的勇氣來自何處？作為一個能源行業(yè)的領軍者，能夠不斷在理念和產品上進行創(chuàng)新，引領市場，更深層次的原因就在于企業(yè)內部的組織架構和企業(yè)文化。
縱觀新奧集團內部，不論是集團一把手還是普通員工，都在積極而努力地進行創(chuàng)新和創(chuàng)造。其中也不乏公司激勵機制的作用，舉個小小的例子，研發(fā)人員在研發(fā)成果產生效益后能夠占有一定股權。或許正是在這樣的激勵機制之下，新奧集團已經擁有300多項發(fā)明專利，300多項處于申報階段，這些技術很多都可能成為新奧未來的核心競爭力。
利用新的理念和技術驅動能源生產利用方式進行革命，以技術創(chuàng)新推動戰(zhàn)略升級和管理變革，無疑已經擁有了互聯網時代的精髓。
然而，對于新奧所探索的互聯網能源，張葉生并未否認，互聯網能源尚屬于行業(yè)內的新生事物，作為能源行業(yè)的民營企業(yè)，不論內部管理、組織架構、企業(yè)文化如何轉型與升級，市場現狀、政策法規(guī)等現實問題仍然是新奧集團以一家之力難以跨越的難題，各方的突破尚需要時間去等待，不過新奧集團早已為此做好了準備。
