在眾多力求轉(zhuǎn)型升級(jí)的制造業(yè)民營(yíng)企業(yè)中，成功的案例不僅發(fā)生在上述幾家規(guī)模中等的企業(yè)中，在大型民營(yíng)企業(yè)中同樣不乏典型案例——萬(wàn)向集團(tuán)就是一個(gè)很好的觀察對(duì)象。
熟悉汽車行業(yè)的讀者一定不會(huì)對(duì)萬(wàn)向集團(tuán)陌生，了解中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展史的人也一定不會(huì)不知道魯冠球和他的萬(wàn)向集團(tuán)。在40 多年里，魯冠球把一間農(nóng)機(jī)小作坊打造成中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的佼佼者，成為國(guó)內(nèi)第一個(gè)為美國(guó)通用汽車公司提供零部件的OEM 廠商，又在10 多年前開創(chuàng)了中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購(gòu)海外上市公司的先河。
關(guān)于這個(gè)年銷售額上百億元的大企業(yè)可以評(píng)述的方面很多，但本期我們就從它最近在慶祝的一件事說(shuō)起。
萬(wàn)向美國(guó)（萬(wàn)向集團(tuán)的一家全資子公司）于今年1 月底獲美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)（CIFUS）批準(zhǔn)，同意其收購(gòu)美國(guó)A123系統(tǒng)公司（A123 Systems），在與西門子等幾家世界500 強(qiáng)公司競(jìng)購(gòu)中，以2.57億美元的價(jià)格終于摘掉碩果。美國(guó)A123系統(tǒng)公司于2001年在麻省理工學(xué)院成立，2009 年在納斯達(dá)克交易所上市，是全球磷酸鐵鋰技術(shù)最先進(jìn)的鋰電池制造商。
1984 年，萬(wàn)向集團(tuán)以萬(wàn)向節(jié)為出口產(chǎn)品，第一次打開了世界最大的汽車消費(fèi)市場(chǎng)美國(guó)。1994 年，其全資公司萬(wàn)向美國(guó)成立，從最初的百萬(wàn)美元年?duì)I收，到現(xiàn)在超過(guò)20 億美元大關(guān)，在美企業(yè)職工人數(shù)超過(guò)6000 人，萬(wàn)向在美國(guó)的發(fā)展路徑是值得那些希望“走出去”的中國(guó)制造業(yè)企業(yè)思考的。
本土化策略
萬(wàn)向美國(guó)是萬(wàn)向集團(tuán)為整合海外資源布下的一枚重要棋子。公司成立3 年后，敲開了世界汽車業(yè)巨頭通用汽車的大門，成為該公司的OEM 供應(yīng)商；2001 年8月28 日，萬(wàn)向收購(gòu)納斯達(dá)克上市公司UAL，并在此后展開一系列并購(gòu)。截至目前，萬(wàn)向在美國(guó)設(shè)有超過(guò)30 家子公司。2010 年，幾乎在美國(guó)生產(chǎn)的每3 輛汽車中，就有1 輛車上有萬(wàn)向生產(chǎn)的零部件。 在國(guó)外的經(jīng)營(yíng)，萬(wàn)向采取的是本土化策略。
首先是市場(chǎng)營(yíng)銷的本土化。即利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，建立自己的市場(chǎng)體系。例如，在美國(guó)，萬(wàn)向節(jié)銷售借用洛克威爾公司的力量，軸承則合并使用了日本NTN 公司與美國(guó)通用軸承公司的銷售系統(tǒng)。為配合市場(chǎng)體系的有效運(yùn)作，萬(wàn)向加強(qiáng)硬件配置，在美國(guó)、英國(guó)、墨西哥、巴西均設(shè)有保稅倉(cāng)庫(kù)，滿足客戶對(duì)時(shí)間的要求，解除客戶對(duì)貨源的擔(dān)心。
其次是管理體系的本土化。萬(wàn)向聘用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人力資源，按當(dāng)?shù)刈顕?yán)格的標(biāo)準(zhǔn)管理公司。公司財(cái)務(wù)賬目、法律事務(wù)等，都由當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所來(lái)承擔(dān)，取得客戶的信任，用最短的時(shí)間，進(jìn)入角色。
另外是資本運(yùn)作的本土化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成功與否，銀行和股東的承認(rèn)是判斷標(biāo)準(zhǔn)。萬(wàn)向海外公司的經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展速度，很快就引起了當(dāng)?shù)劂y行的注意。他們不僅在資金上支持，受信額度從500 萬(wàn)美元，增加到8000 萬(wàn)美元，而且在企業(yè)發(fā)展上為萬(wàn)向出謀劃策?，F(xiàn)在，萬(wàn)向美國(guó)公司從當(dāng)?shù)劂y行融資的投入，是母公司投入的兩倍。公司正積極爭(zhēng)取上市，真正實(shí)現(xiàn)公司資本運(yùn)作的本土化。
收購(gòu)核心技術(shù)
從“國(guó)際營(yíng)銷”、“國(guó)際生產(chǎn)”發(fā)展到配置“國(guó)際資源”。以中國(guó)為制造基地，以美國(guó)建立國(guó)際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，形成出口、配套、維修的全球產(chǎn)業(yè)布局。萬(wàn)向通過(guò)近20年步步為營(yíng)的收購(gòu)，拿到了專利技術(shù)，提升了制造能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，借助被收購(gòu)公司原有的品牌和銷售渠道，進(jìn)入西方主流市場(chǎng)，并逐步推廣“萬(wàn)向”品牌。
本次收購(gòu)A123 系統(tǒng)公司的大背景是，在我國(guó)鋰電池生產(chǎn)制造商幾乎沒(méi)有自有核心技術(shù)。這也是我們眾多企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上長(zhǎng)期處在“代工”的初級(jí)階段的重要原因。因此，萬(wàn)向集團(tuán)這次收購(gòu)得到了A123 鋰電池生產(chǎn)的核心技術(shù)，它的市場(chǎng)價(jià)值不言而喻。
長(zhǎng)期以來(lái)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利壁壘成了中國(guó)企業(yè)發(fā)展的最大掣肘。擁有獨(dú)立的核心技術(shù)是我們每一家企業(yè)為之奮斗的目標(biāo)。擁有技術(shù)只有兩條路：一是自己研發(fā)，但是這條道路比較漫長(zhǎng)，還有待市場(chǎng)考驗(yàn)，而且成本很高；二是收購(gòu)擁有核心技術(shù)的企業(yè)或者合作。萬(wàn)向走的就是這樣一條道路。萬(wàn)向美國(guó)的總裁倪頻在成功并購(gòu)之后，在給A123 公司員工的一封信中說(shuō)，A123以其優(yōu)秀的工程能力和世界一流的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在獲得萬(wàn)向的財(cái)務(wù)支持和全球市場(chǎng)后，將成為全球首屈一指的鋰電池制造商。
從萬(wàn)向集團(tuán)的美國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展道路上，我們窺見(jiàn)了一個(gè)中國(guó)大型制造業(yè)企業(yè)在海外業(yè)務(wù)角色的升級(jí)與轉(zhuǎn)型的身影。通過(guò)本土化的運(yùn)營(yíng)、步步為營(yíng)的并購(gòu)，逐步獲取汽車零配件產(chǎn)業(yè)鏈中重要專利和核心技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，得以打入了附加值更高的市場(chǎng)渠道，這一點(diǎn)在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中顯得尤為重要。但光有專利與技術(shù)并不能直接帶來(lái)利益，如何使之與企業(yè)其他業(yè)務(wù)產(chǎn)生“協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步擴(kuò)展其國(guó)內(nèi)和國(guó)際的能力，為客戶、投資者和兩個(gè)公司的其他股東創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。”這是萬(wàn)向集團(tuán)總裁魯偉鼎在收購(gòu)交易大獲成功后清醒的認(rèn)識(shí)，也是留給國(guó)內(nèi)同行思考的問(wèn)題。
