中國儲能網(wǎng)訊：發(fā)動機(jī)的轟鳴聲響徹云霄。賽車手邁克爾·克魯姆（MichaelKrumm）駕駛的“GT-RNISMO”貼著顛簸的路面，飛馳在德國紐博格林北環(huán)賽道上。此時，就連平?？偸且u蛋里挑骨頭的記者們也聚精會神，注視著橫跨整個舞臺上方的大屏幕播放的震撼影像。
“7分8秒679！”當(dāng)GT-R駛過終點(diǎn)線，屏幕上顯示出量販車在這條賽道上的最快單圈時速后，場內(nèi)的氣氛忽然一變，音樂奏響，汽車伴隨著音樂聲登上了舞臺。
車門被打開，一個身影出現(xiàn)在舞臺上。11月20日上午10點(diǎn)30分，日產(chǎn)汽車社長卡洛斯·戈恩就這樣在東京車展上閃亮登場。
重量級人物登場
戈恩曾在日產(chǎn)處于破產(chǎn)危機(jī)之時使其起死回生，將其打造成為世界屈指可數(shù)的企業(yè)。作為一位“世界級”經(jīng)營者，在報(bào)紙和雜志的經(jīng)營者排行榜中，戈恩必然名列前茅。為了不錯過戈恩的只言片語，記者們握緊了手中的筆嚴(yán)陣以待，相機(jī)的快門聲也響個不停。
就在此時，戈恩慢慢開口說道。
“剛才的影像精彩地體現(xiàn)了日產(chǎn)的靈魂與熱情。我們在紐博格林賽道打破記錄，成為純電動汽車領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，發(fā)布自動駕駛汽車的投放時期，把最新的安全性與連通性帶給顧客。
“2013年不僅是日產(chǎn)創(chuàng)立80周年這個值得紀(jì)念的年份，也是日產(chǎn)的全球銷量首次突破500萬輛的年份。日產(chǎn)從最初開始，就不斷拓展技術(shù)的極限，充分發(fā)揮充滿熱情的工程師與設(shè)計(jì)師擁有的嶄新思路，不斷讓未來變成了現(xiàn)實(shí)?！?
戈恩在全面宣傳革新性的同時還在強(qiáng)調(diào)日產(chǎn)的發(fā)展。面對觀看了之前的凝縮了汽車魅力的影像而興奮難平的觀眾，戈恩只用一句簡潔有力的話，就抓住了大家的心。一流的口才還是一如既往。
戈恩展示出的世界級領(lǐng)導(dǎo)能力
日產(chǎn)的復(fù)活劇在日本工業(yè)史上留下了濃濃的一筆。復(fù)活的起點(diǎn)，是戈恩于1999年10月18日公布的“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”（NRP），當(dāng)時正是14年前的東京車展開幕的兩天以前。
在NRP中，戈恩許下了3個承諾（必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)）。
“2000財(cái)年合并利潤實(shí)現(xiàn)扭虧為盈?！?
“2002財(cái)年合并銷售額利潤率達(dá)到4.5％以上?！?
“到2002財(cái)年末，使汽車業(yè)務(wù)的合并實(shí)際有息負(fù)債減少到7000億日元以下?！?
在1991至1998財(cái)年（截至1999年3月）的8年間，日產(chǎn)共出現(xiàn)了7次最終虧損。截至98年3月底，合并有息負(fù)債高達(dá)2.5萬億日元。
在所有人看來，戈恩提出的目標(biāo)未免“欠考慮”。但戈恩卻宣布，“如果這3個承諾之中有1個沒能達(dá)成，我就退出管理層”。日本人早已見慣了公開宣布目標(biāo)卻做不到的經(jīng)營者，看到素昧平生的外國人竟然如此干脆利落，大家雖然驚訝，但也都接受了。
自斷退路之后，戈恩著手實(shí)施的NRP最大的焦點(diǎn)是采購改革。他把目光對準(zhǔn)了長期支撐日本汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的、擁有堅(jiān)實(shí)的金字塔結(jié)構(gòu)的“系列體制”，掀起了被稱作“戈恩沖擊”的嚴(yán)酷激烈的改革。
改革雖然一波三折，但戈恩還是取得了超乎大家想像的結(jié)果。全年合并利潤按原計(jì)劃在2000財(cái)年扭虧為盈，其他承諾也都提前1年實(shí)現(xiàn)。
破例提前發(fā)布業(yè)績
然而，就連這位傳奇的經(jīng)營者，現(xiàn)在也露出了疲態(tài)。
11月1日，日產(chǎn)發(fā)布了2013財(cái)年上半年（4～9月）的業(yè)績。不僅臨時將原定于11月5日的發(fā)布時間提前了4天，而且，戈恩還取消了在韓國的新聞發(fā)布會，親自來到了現(xiàn)場。
當(dāng)天，日產(chǎn)宣布下調(diào)2013財(cái)年（截至14年3月）的全年預(yù)期，并且表示，通過人事和機(jī)構(gòu)改革，長年與戈恩搭檔的首席運(yùn)營官志賀俊之將擔(dān)任副董事長。發(fā)布會上，面對媒體接連不斷地“拷問”，戈恩表示，“對于預(yù)測下調(diào)的說明，既不能委托給首席運(yùn)營官，也不能委托給首席財(cái)務(wù)官，應(yīng)該由我來講”。
1美元兌換76日元。在2011年和2012年，對于日本的出口企業(yè)來說，日元匯率高到了破壞級水平，直到2013年，隨著匯率回落，各制造業(yè)企業(yè)的業(yè)績才得以回升。例如，豐田于11月上調(diào)了2013財(cái)年（截至14年3月）的凈利潤預(yù)期，從過去的1.48萬億日元，上調(diào)到了1.67萬億日元。
日產(chǎn)被迫下調(diào)業(yè)績的直接原因是在新興市場國家陷入苦戰(zhàn)。在泰國和印尼發(fā)展減速、巴西雷亞爾升值等是重要原因。
當(dāng)然，與宣布“3年內(nèi)不建新廠”的豐田相比，包括建設(shè)新工廠在內(nèi)，日產(chǎn)正在推進(jìn)9個生產(chǎn)項(xiàng)目，短期內(nèi)，設(shè)備投資也成了壓低利潤的重要因素。但是，日產(chǎn)的確也面臨著一些源自于內(nèi)部的問題，例如向俄羅斯供應(yīng)新車以及在印度構(gòu)筑銷售體制一拖再拖，召回事件等。
不少看法指出，日產(chǎn)汽車之所以被迫下調(diào)業(yè)績預(yù)期，是因?yàn)椤皯?zhàn)線拖長”。
2011年6月，日產(chǎn)發(fā)布了新的中期經(jīng)營計(jì)劃“Power88”，計(jì)劃到2016財(cái)年末，使全球市場占有率提高到8％，同時使銷售額利潤率增至8％。
但是，2010年的市場占有率和銷售額利潤率分別為5.8％和6.1％，公司內(nèi)外都有“目標(biāo)太過激進(jìn)”的看法。總而言之，“戰(zhàn)線拖長”在這里的意思就是“制定的計(jì)劃欠考慮，強(qiáng)行去做會導(dǎo)致失敗”。
短期的苦難是戈恩的“宿命”
即便是對于戈恩，這次下調(diào)無疑也是情非得已。正因?yàn)槿绱耍庞H自面對媒體的炮轟，第一時間出手。但是，倘若戈恩能遇見到這樣的未來，會不會提出保守一些的中期計(jì)劃？筆者覺得，即便如此，戈恩恐怕還是會提出相同的目標(biāo)。
戈恩在最近的著作《卡洛斯·戈恩領(lǐng)導(dǎo)能力論》中這樣寫道：“世界上沒有不會失敗的組織。達(dá)成和達(dá)不成目標(biāo)，是日常業(yè)務(wù)中的一環(huán)。在失敗擴(kuò)大之前發(fā)現(xiàn)并快速應(yīng)對，這才是強(qiáng)大的組織?！?
前面已經(jīng)提到，令戈恩一舉成名的是“承諾”。在日產(chǎn)內(nèi)部，戈恩經(jīng)常使用“stretch”（伸展）這個詞。他會制定讓旁人覺得“有些難”的較高的目標(biāo)，并發(fā)起挑戰(zhàn)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，組織和人才將得到強(qiáng)化，最終達(dá)成目標(biāo)。這就是令日產(chǎn)重生并踏上發(fā)展軌道的戈恩的經(jīng)營方式。而短期的苦難，是這種方式的副作用，也可以說是一種“宿命”。
戈恩一貫認(rèn)為；“如果沒有阻力，大家都拍手稱是，就無法讓企業(yè)‘伸展’，挑戰(zhàn)更高難度的變革。正因?yàn)榘殡S著痛苦，企業(yè)的實(shí)力才會增長。只要知道目的地在哪里，領(lǐng)導(dǎo)就不能妥協(xié)?！?
承擔(dān)責(zé)任的戈恩
當(dāng)然，無論是短期還是長期，經(jīng)營者都要擔(dān)負(fù)業(yè)績的結(jié)果責(zé)任。因此，戈恩才站出來承認(rèn)責(zé)任、進(jìn)行說明并提出改善措施。
制定高目標(biāo)、戰(zhàn)勝苦難、打造強(qiáng)大的組織、達(dá)成目標(biāo)——從NRP之時開始，戈恩的經(jīng)營態(tài)度從未改變。為日產(chǎn)種下了令這樣嚴(yán)苛的循環(huán)周而復(fù)始的文化，戈恩擁有這樣的驕傲。
日產(chǎn)如今要解答的問題，不是現(xiàn)在業(yè)績?yōu)楹蔚兔裕峭ㄟ^戈恩推動的改革，是否建立起了“強(qiáng)大的組織”。
正因?yàn)槿绱?，戈恩才?jiān)定地?cái)嘌裕骸斑_(dá)成目標(biāo)的信念沒有動搖?！?
