豐田汽車(chē)副社長(zhǎng)內(nèi)山田竹志在注視下登臺(tái)，他步伐偏快，語(yǔ)速沉穩(wěn)。
“今天展出的FT-HT悅佳是豐田為中國(guó)新型家庭設(shè)計(jì)的六座汽車(chē)。這是專(zhuān)門(mén)為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的一個(gè)全新概念。”在向全場(chǎng)媒體簡(jiǎn)單回顧了豐田車(chē)進(jìn)入中國(guó)的50年歷史，并再次宣揚(yáng)了在中國(guó)生產(chǎn)普銳斯及環(huán)保車(chē)的重要性后，他拋出了當(dāng)天的重點(diǎn)話題。
這輛造型介于MPV和SUV之間的概念車(chē)就停在離內(nèi)山田竹志不遠(yuǎn)的旋轉(zhuǎn)臺(tái)上，夸張的對(duì)開(kāi)門(mén)造型、可180度旋轉(zhuǎn)的副駕駛座椅吸引了眾多圍觀者，其中也包括豐田的管理人員。它可能在兩年內(nèi)量產(chǎn)。
一輛新車(chē)能夠傳遞出豐田在設(shè)計(jì)上的轉(zhuǎn)變以及對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重新思考。對(duì)于在過(guò)去5年如同經(jīng)歷了過(guò)山車(chē)般起伏的豐田來(lái)說(shuō)，這家公司正在進(jìn)行的變革意義重大：它正在修復(fù)它的神經(jīng)系統(tǒng)，以維護(hù)它的競(jìng)爭(zhēng)力。
就在內(nèi)山田竹志于2013年的上海車(chē)展上講出這番話的前幾個(gè)月，豐田董事會(huì)經(jīng)歷了公司歷史上最重大的調(diào)整。
這家公司大幅度地減少了董事會(huì)成員的數(shù)量，同時(shí)豐田破天荒地開(kāi)放董事會(huì)，接納了三位從沒(méi)有在豐田工作過(guò)的董事會(huì)成員，讓外部的聲音參與進(jìn)來(lái)?；舾?Mark Hogan)，這位前通用汽車(chē)副總裁現(xiàn)在被聘為豐田汽車(chē)的董事，成了第一個(gè)坐上豐田董事席位的非日本人。
這個(gè)看似平常的做法，在豐田76年的歷史上從未出現(xiàn)過(guò)。豐田的多數(shù)董事會(huì)成員大都是它一手培養(yǎng)起來(lái)的，從大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入公司，在為豐田長(zhǎng)期工作的過(guò)程中理解了豐田的管理風(fēng)格與行事規(guī)則。1968年與福特進(jìn)行合資談判的過(guò)程中，豐田為了避免外國(guó)投資者通過(guò)收購(gòu)股票取得公司控制權(quán)，甚至修改了企業(yè)章程，規(guī)定董事會(huì)成員只能由日本公民擔(dān)任。
這是日本大公司的一項(xiàng)管理習(xí)俗，它們習(xí)慣于建立和擁有自己相對(duì)封閉的王國(guó)。日本貿(mào)易與工業(yè)研究所之前發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至2011年3月，東京證交所第一類(lèi)股的上市公司中僅有47%擁有外部董事。其中，大多數(shù)公司都只有一名外部董事。在TSE頂級(jí)公司的所有董事會(huì)成員中，外部董事所占比例大約為10%；與此相比，美國(guó)為70%，英國(guó)為50%，韓國(guó)為30%。
豐田汽車(chē)的新董事會(huì)由16名成員組成，霍根、日本生命保險(xiǎn)（放心保）公司顧問(wèn)宇野郁夫，日本證券保管中心主席加藤晴彥(Haruhiko Kato)的加入，使得豐田外部董事比例提升至19%，超過(guò)日本上市公司的平均值。
對(duì)公司最高權(quán)力部門(mén)的改革是豐田新社長(zhǎng)豐田章男確保豐田按照自己設(shè)定的方向前進(jìn)的重要舉措之一，具體來(lái)說(shuō)，就是讓豐田在保持巨大規(guī)模的同時(shí)，能夠快速、靈活地行動(dòng)。
在此之前，豐田章男已經(jīng)進(jìn)行了諸多鋪墊，他聽(tīng)取了許多來(lái)自公司外部的觀點(diǎn)，將權(quán)力下放給各級(jí)管理人員和重要的區(qū)域市場(chǎng)，不再死板地執(zhí)行管理層輪崗制度。身為社長(zhǎng)，他給自己定位為貼近一線的最高管理者。
豐田不得不做出巨大的轉(zhuǎn)變，一個(gè)直接原因是它從2008年開(kāi)始所遭遇的一系列災(zāi)難，而更深層次的原因則是它在追求世界第一的過(guò)程中迷失在自己的龐大規(guī)模之中。
豐田章男在4年前成為社長(zhǎng)時(shí)，這家公司剛剛首次超越通用，成為全球汽車(chē)業(yè)的銷(xiāo)量冠軍，但是，就在他正式上任前兩個(gè)月，因受到日元升值及金融危機(jī)影響，豐田爆出了歷史上最大規(guī)模的年度虧損，虧損額高達(dá)69億美元。
接下來(lái)的事件更為世人所知曉，2009年至2010年，豐田因油門(mén)踏板質(zhì)量問(wèn)題，在全球召回了超過(guò)800萬(wàn)輛汽車(chē)，這幾乎相當(dāng)于豐田一年的產(chǎn)量。在全球經(jīng)濟(jì)受金融危機(jī)影響的大背景下，這一系列事件加上日本地震及泰國(guó)洪水對(duì)供應(yīng)鏈的打擊，讓豐田遭遇了前所未有的危機(jī)。
更糟糕的情況來(lái)自管理層面。豐田章男在2009年上任不久便承認(rèn)，豐田有一點(diǎn)感染大企業(yè)病了，需要為各個(gè)地區(qū)開(kāi)發(fā)適合的車(chē)型。這些地區(qū)主要是指日本、美國(guó)、歐洲和中國(guó)。在他對(duì)公司改革的思考還僅為一個(gè)雛形時(shí)，就迅速被卷入輿論的漩渦，疲于應(yīng)付公司的質(zhì)量和信任危機(jī)—他在美國(guó)聽(tīng)證會(huì)上落下了眼淚，而在中國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)自己是否被公平對(duì)待議論紛紛。
密歇根大學(xué)教授杰弗里·萊克(Jefferey Liker)對(duì)豐田一直所保持的謹(jǐn)慎心態(tài)有著深刻印象。他的另一個(gè)身份是研究豐田企業(yè)的頂尖學(xué)者及《豐田之道》的作者，這本書(shū)在系統(tǒng)地揭示了豐田精益生產(chǎn)法則的同時(shí)，讓人看到豐田根深蒂固的企業(yè)文化，以及管理層是如何進(jìn)行思考的。在豐田遭遇召回危機(jī)前后，他的Toyota Under Fire一書(shū)深入分析了這家日本汽車(chē)企業(yè)為何陷入危機(jī)。
豐田奉行的是“徹底同意”式的管理方式。
在豐田內(nèi)部，一個(gè)計(jì)劃實(shí)施前會(huì)權(quán)衡很多因素。萊克對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)：“他們做每件事要全體一致，一致意味著每個(gè)人需要認(rèn)真地聆聽(tīng)，在做每個(gè)決定都要徹底地思考。”這種集體主義精神曾經(jīng)幫助豐田獲得成功，但萊克補(bǔ)充說(shuō)不能忽視的是在這背后存在的分歧。“一個(gè)決定做出時(shí)，在100%同意的背后不一定是他們的真實(shí)想法。”換句話說(shuō)，許多決定是妥協(xié)的產(chǎn)物，豐田本來(lái)可以做得更好。
“豐田是自己最致命的敵人。”1995年成為豐田第8任社長(zhǎng)的奧田碩在他短暫的任職期間就認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。正是在這段時(shí)間，豐田更堅(jiān)定地確立了全球化和成為世界第一的目標(biāo)。
這句話在現(xiàn)在看來(lái)依然準(zhǔn)確。
在2008年超越通用成為全球汽車(chē)業(yè)銷(xiāo)量冠軍之前，豐田一直依靠日本總部進(jìn)行所有決策來(lái)管理全球業(yè)務(wù)，警惕公司內(nèi)部的驕傲情緒。這種做法保證了豐田良好運(yùn)轉(zhuǎn)了多年，在汽車(chē)質(zhì)量、生產(chǎn)效率和車(chē)型開(kāi)發(fā)上具有優(yōu)勢(shì)。后來(lái)隨著公司的觸角在全球化過(guò)程中伸向每一個(gè)地區(qū)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計(jì)上的提升，原來(lái)那套做法成了絆腳石。從一款車(chē)型的設(shè)計(jì)到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，總部需要權(quán)衡各種利弊，以至于決策變得越來(lái)越緩慢。最高管理層無(wú)法確定自己的決策對(duì)具體事務(wù)產(chǎn)生哪些影響。
一位曾在豐田工作的員工如此比喻豐田的龐大和緩慢：“公司大了，神經(jīng)鏈太長(zhǎng)了，就像恐龍被扎了一下腿，八分鐘才會(huì)傳到腦子里，才會(huì)疼痛。”
“多數(shù)時(shí)間市場(chǎng)的失策與遠(yuǎn)在日本的高管有關(guān)，他們并不能非常深刻地理解海外市場(chǎng)。”萊克表示，做出這種改變困難是巨大的，因?yàn)樨S田是在拋開(kāi)過(guò)去取得成功的經(jīng)驗(yàn)。
2011年4月，董長(zhǎng)征就是在這樣的背景下出任豐田中國(guó)執(zhí)行副總經(jīng)理一職的。這一任命也被看做是豐田中國(guó)準(zhǔn)備扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的一個(gè)標(biāo)志—此前，還從未有中國(guó)人在豐田擔(dān)任這樣的要職。豐田在中國(guó)的表現(xiàn)確實(shí)不夠樂(lè)觀，2011年和2012年豐田均未完成其設(shè)定的銷(xiāo)量目標(biāo)，2012年還罕見(jiàn)地出現(xiàn)了銷(xiāo)量下滑。
豐田其時(shí)剛剛發(fā)布了新的全球發(fā)展愿景，提出新興市場(chǎng)銷(xiāo)量要由原來(lái)占全球總銷(xiāo)量比例的40%提升至50%。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，它計(jì)劃加快推行“現(xiàn)地”管理—“建設(shè)各自地區(qū)能夠自主判斷的體制”，即向各區(qū)域下放更大的權(quán)利，同時(shí)要“造更好的汽車(chē)”。這兩個(gè)概念被豐田章男在過(guò)去幾年里反復(fù)提及。
豐田章男不再把豐田看做一個(gè)年銷(xiāo)量接近1000萬(wàn)輛的整體，而是分為涵蓋第一豐田、第二豐田和雷克薩斯三個(gè)主要業(yè)務(wù)板塊，第一豐田中包括歐洲、美國(guó)和日本這三個(gè)成熟市場(chǎng)，第二豐田涵蓋中國(guó)和其他新興市場(chǎng)。
今年初董事會(huì)調(diào)整后，豐田公布了更為詳細(xì)的重組架構(gòu)，除了前面提到的三大部門(mén)，還有兩個(gè)部門(mén)分別負(fù)責(zé)核心零部件開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)、采購(gòu)。每一個(gè)部門(mén)由一位副社長(zhǎng)直接負(fù)責(zé)，包括中國(guó)在內(nèi)的新興市場(chǎng)由新上任的副社長(zhǎng)伊原保守負(fù)責(zé)。
董長(zhǎng)征之前曾在北京戴姆勒·克萊斯勒擔(dān)任執(zhí)行副總裁。他上任豐田中國(guó)后的第一件事便是要飛赴日本總部與最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行溝通，但日本地震讓他的行程不得不推遲到6月初。按照計(jì)劃，他要與豐田章男和5位副社長(zhǎng)見(jiàn)面，通常豐田需要提前兩個(gè)月來(lái)安排，但最終只用了三個(gè)星期，這讓董感到很意外。
來(lái)到日本的第一天，董長(zhǎng)征先與社長(zhǎng)豐田章男聊了一個(gè)小時(shí)，他們談到了中國(guó)市場(chǎng)狀況，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)的具體發(fā)展情況。當(dāng)時(shí)，豐田章男上任還不到兩年，豐田剛剛度過(guò)日本地震帶來(lái)的危機(jī)，這一切都讓剛剛走出召回門(mén)事件的豐田面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)，董長(zhǎng)征回憶說(shuō)：“他那時(shí)候真是千頭萬(wàn)緒。”
和豐田章男交流后，董長(zhǎng)征和副社長(zhǎng)小澤哲、內(nèi)山田竹志、新美篤志、布野幸利、佐佐木真一也見(jiàn)了面。
這五位副社長(zhǎng)和董長(zhǎng)征的交流并沒(méi)有止于禮節(jié)性的握手和問(wèn)候，每個(gè)人和他都交流了至少半個(gè)小時(shí)。當(dāng)時(shí)還在負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)的副社長(zhǎng)新美篤志稱(chēng)，中國(guó)未來(lái)具有高速增長(zhǎng)潛力，是未來(lái)豐田實(shí)現(xiàn)新興市場(chǎng)占全球銷(xiāo)量50%的關(guān)鍵，也是豐田改革成功與否的關(guān)鍵。新美篤志在與董長(zhǎng)征半小時(shí)聊天里沒(méi)有盡興，當(dāng)天晚上，他又拉著董長(zhǎng)征專(zhuān)門(mén)找了一家中國(guó)餐館，一起喝著紹興加飯酒繼續(xù)交流。
“我在其他公司待過(guò)，一天之內(nèi)能見(jiàn)這么多副社長(zhǎng)，而且每個(gè)人都表達(dá)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視，這讓我印象深刻。”董長(zhǎng)征說(shuō)。
豐田在中國(guó)的做法是其在全球改革的一個(gè)縮影。首先是讓本地經(jīng)理人進(jìn)入決策層，其次是在中國(guó)設(shè)立研發(fā)中心，希望推動(dòng)混合動(dòng)力車(chē)型和新車(chē)型開(kāi)發(fā)的本土化。
伴隨著對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的重視，豐田給予中國(guó)市場(chǎng)更多授權(quán)，簡(jiǎn)化了決策流程?，F(xiàn)在豐田中國(guó)以及在華兩個(gè)合資公司每一級(jí)別的管理者擁有了更大權(quán)限。董長(zhǎng)征舉例說(shuō)，現(xiàn)在在中國(guó)部門(mén)做出決定后，不再需要通過(guò)遞交文件層層審批。
如果按照之前的產(chǎn)品決策和研發(fā)流程，中國(guó)市場(chǎng)要導(dǎo)入一款車(chē)型，需要總部把針對(duì)全球市場(chǎng)設(shè)計(jì)的車(chē)型引入中國(guó)，在本土化過(guò)程中，每一個(gè)細(xì)節(jié)的修改都需要聽(tīng)從總部。
在過(guò)去位于北京京廣大廈豐田中國(guó)的辦公室里，豐田中國(guó)的企劃部主要負(fù)責(zé)收集與用戶(hù)和市場(chǎng)需求相關(guān)的信息。提出原始車(chē)型企劃和設(shè)計(jì)的部門(mén)都在日本，由總部分析信息后制定車(chē)型開(kāi)發(fā)計(jì)劃。這有時(shí)會(huì)讓豐田中國(guó)的反饋部門(mén)面臨尷尬，比如原來(lái)在中國(guó)收集的信息先傳送到日本去，如果日本總部表示有不理解的信息，就會(huì)讓中國(guó)的部門(mén)再重新收集整理。
在車(chē)型修修改改中，隨著中國(guó)市場(chǎng)政策的出臺(tái)、消費(fèi)者對(duì)于車(chē)型潮流偏好的迅速變化，一些機(jī)會(huì)就很可能錯(cuò)過(guò)了。豐田在向美國(guó)市場(chǎng)投放微型小貨車(chē)時(shí)也曾犯過(guò)類(lèi)似錯(cuò)誤。
現(xiàn)在，豐田中國(guó)的商品企劃部門(mén)還負(fù)責(zé)在信息收集基礎(chǔ)上進(jìn)行分析，并向日本總部提出產(chǎn)品的概念以及設(shè)計(jì)建議。“這個(gè)部門(mén)職能更像是一個(gè)企劃調(diào)查部而不僅僅是反饋信息。”董長(zhǎng)征總結(jié)說(shuō)。豐田中國(guó)遷入北京中海廣場(chǎng)辦公室后，商品企劃部門(mén)在這棟雙子建筑的南樓25層有一塊單獨(dú)的辦公區(qū)域。這是個(gè)高度機(jī)密的部門(mén)，普通員工無(wú)法進(jìn)入到這里。
要讓一款車(chē)型真正實(shí)現(xiàn)改變，被本地市場(chǎng)接受，這不僅需要讓日本豐田總部設(shè)計(jì)師和工程師來(lái)到中國(guó)調(diào)查市場(chǎng)，同樣需要其他部門(mén)職能隨之發(fā)生變化。
在開(kāi)發(fā)新一代威馳的過(guò)程中，豐田將這款車(chē)的工程師和設(shè)計(jì)師派往中國(guó)，在過(guò)去近4年時(shí)間里舉辦了超過(guò)200多場(chǎng)調(diào)研會(huì)，涵蓋了中國(guó)50多個(gè)城市，觀察消費(fèi)者對(duì)什么樣的設(shè)計(jì)感興趣。為了解中國(guó)人所說(shuō)的“大氣”一詞，豐田還專(zhuān)門(mén)舉辦了近20場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)。最終他們決定增長(zhǎng)威馳的軸距，將前部格柵與大燈設(shè)計(jì)聯(lián)系起來(lái)，增強(qiáng)運(yùn)動(dòng)感。
FT-HT悅佳是這個(gè)過(guò)程的結(jié)果。它是豐田首次為中國(guó)市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)的一款車(chē)型，有非常年輕化的設(shè)計(jì)和6個(gè)座位?？紤]到中國(guó)消費(fèi)者對(duì)汽車(chē)空間的需求，1980年代出生的消費(fèi)者開(kāi)始擁有家庭，與父母和子女一同出行的需求越來(lái)越高。
這類(lèi)調(diào)研活動(dòng)是豐田的“現(xiàn)地現(xiàn)物”理念向生產(chǎn)領(lǐng)域外的延伸，“現(xiàn)地現(xiàn)物”可以理解為“親自到現(xiàn)場(chǎng)查看”。
“對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，制造高品質(zhì)的車(chē)就能在全世界范圍內(nèi)暢銷(xiāo)，這是他們?cè)瓉?lái)的基本思想。”《豐田DNA》作者、日本Modular Design研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)日野三十四對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)。以前，“現(xiàn)地現(xiàn)物”理念主要是指解決生產(chǎn)問(wèn)題的思維方式，而不是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方法。“如果在中國(guó)出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題豐田會(huì)通過(guò)‘現(xiàn)地現(xiàn)物’來(lái)解決，但對(duì)按照中國(guó)消費(fèi)者的喜好來(lái)制造汽車(chē)不是非常熱心。”畢竟豐田一向以開(kāi)發(fā)全球車(chē)著名，為單一市場(chǎng)做出設(shè)計(jì)上的重大改動(dòng)并不尋常。
豐田中國(guó)新聞發(fā)言人牛煜說(shuō)，豐田推動(dòng)的改革過(guò)程中最重要的就是重新提出“現(xiàn)地現(xiàn)物”理念，把決策的中心從日本轉(zhuǎn)移到中國(guó)市場(chǎng)一線，讓日本決策部門(mén)退居幕后提供支持。
這種變化同樣曾發(fā)生在美國(guó)。
豐田在北美銷(xiāo)售的高檔轎車(chē)亞洲龍(Avalon)第一次從頭至尾在美國(guó)完成設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，這款車(chē)在位于密歇根州的豐田技術(shù)中心完成設(shè)計(jì)和樣車(chē)制造，然后被拿到肯塔基州的工廠生產(chǎn)。“我們不需要每件事都到日本去征求批準(zhǔn)。”亞洲龍項(xiàng)目總工程師Randy Stephens說(shuō)。
“豐田過(guò)去有太多內(nèi)部的事情需要著眼，沒(méi)有空閑來(lái)應(yīng)付公司之外發(fā)生的事，即便是進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，它也比本田晚了十多年。舉全公司之力解決難題，以集權(quán)方式形成決策成了豐田興盛的原動(dòng)力。”日野三十四說(shuō)，“但是在全球化時(shí)代，只關(guān)注公司內(nèi)部是無(wú)法跟上形勢(shì)的。應(yīng)該盡可能將不影響經(jīng)營(yíng)基石的事務(wù)轉(zhuǎn)移到當(dāng)?shù)剡M(jìn)行決策。”
豐田自2009年以來(lái)的改革被認(rèn)為是由豐田章男自上而下推動(dòng)的。他是豐田內(nèi)為數(shù)不多的既對(duì)公司文化有深刻理解，又具有全球視野的人。
他在美國(guó)生活多年，畢業(yè)于美國(guó)巴布森商學(xué)院。后來(lái)曾經(jīng)在中國(guó)擔(dān)任專(zhuān)務(wù)董事，負(fù)責(zé)推進(jìn)一汽豐田和廣汽豐田兩家合資公司的建立。在美國(guó)和歐洲也有任職經(jīng)歷。他自己還曾經(jīng)創(chuàng)辦過(guò)一家互聯(lián)網(wǎng)公司，提供新車(chē)和二手車(chē)咨詢(xún)。
萊克說(shuō)：“豐田章男知道，在日本總部的所有領(lǐng)導(dǎo)人中，不是每個(gè)人都有跟他類(lèi)似的海外經(jīng)驗(yàn)，并非每個(gè)人都能夠像他一樣清醒地認(rèn)識(shí)到重組豐田的管理架構(gòu)對(duì)這家公司有多重要。”
豐田章男認(rèn)為公司要變得更為全球化，必須加強(qiáng)在日本之外的區(qū)域自治能力。盡管后來(lái)豐田的最高管理者們也意識(shí)到了此舉的深遠(yuǎn)意義，但豐田章男是最急于將此付諸行動(dòng)的人。
2009年至2010年，在他還陷于召回事件的時(shí)候，就開(kāi)始在公司之外尋求幫助。豐田董事會(huì)里唯一的白人董事馬克·霍根就是從那時(shí)開(kāi)始擔(dān)任豐田顧問(wèn)一職的?；舾磕昱c豐田章男碰三至四次面，就豐田北美的整體業(yè)務(wù)進(jìn)行交流。后來(lái)，他們見(jiàn)得更頻繁了，至少每個(gè)月一次。“針對(duì)會(huì)影響豐田業(yè)績(jī)及經(jīng)營(yíng)的外部因素，我都不避諱地提出諫言。”霍根說(shuō)。豐田章男顯然對(duì)這些意見(jiàn)非常歡迎，他把霍根招進(jìn)了董事會(huì)，并強(qiáng)調(diào)這樣做就是為了增加公司的透明度。
豐田章男自己就是豐田變革的最大推動(dòng)力，也是公司里為數(shù)不多的激進(jìn)派，不喜歡循規(guī)蹈矩。作為豐田家族的第四代繼承人，豐田章男上任社長(zhǎng)時(shí)只有50歲出頭，相比豐田歷任社長(zhǎng)和其他日本大公司的社長(zhǎng)，他似乎有點(diǎn)太年輕了。
他在接受美國(guó)《財(cái)富》雜志采訪，談到美國(guó)與日本的差別時(shí)說(shuō)，“美國(guó)自由度很高，你可以做任何自己想做的事，而日本空間狹小，總是要考慮別人”，這讓他感到厭煩。
但這也為豐田帶來(lái)了一股激情以及對(duì)一些細(xì)節(jié)的關(guān)注，比如設(shè)計(jì)。豐田章男熱衷于駕駛，擁有國(guó)際汽聯(lián)頒發(fā)的賽車(chē)執(zhí)照，還曾經(jīng)兩次參加過(guò)勒芒24小時(shí)耐力賽，他對(duì)汽車(chē)的看法不同于一般的汽車(chē)公司高管。
豐田章男有時(shí)會(huì)直接坐在樣車(chē)的駕駛艙里與工程師進(jìn)行交流。“他提的意見(jiàn)有時(shí)候相當(dāng)尖銳。有一回我們正處于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的十字路口，而豐田章男說(shuō)那款車(chē)根本不能同他交談，意思就是說(shuō)車(chē)的設(shè)計(jì)沒(méi)有任何特色。”豐田工程師多田哲哉(Tetsuya Tada)對(duì)《華爾街日?qǐng)?bào)(博客,微博)》稱(chēng)，“在我的印象中，以往的豐田社長(zhǎng)從來(lái)沒(méi)有這樣做過(guò)。”豐田章男每個(gè)月至少都要試駕一次原型車(chē)，有時(shí)候會(huì)很不客氣地提出反饋意見(jiàn)，從減震器到外部車(chē)標(biāo)設(shè)計(jì)都可能涉及。
外界對(duì)豐田的印象是保守和古板，雖然這種看法刻意忽略了豐田在創(chuàng)建初期及高速成長(zhǎng)期所表現(xiàn)出來(lái)的冒險(xiǎn)精神和對(duì)技術(shù)的執(zhí)著，但還是能夠說(shuō)明豐田在管理和車(chē)型設(shè)計(jì)上的一貫風(fēng)格的。
一直以來(lái)，豐田把質(zhì)量和可靠性置于優(yōu)先位置，消費(fèi)者抱怨豐田的汽車(chē)設(shè)計(jì)感不足，只是把汽車(chē)作為交通工具。這也給了強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的現(xiàn)代汽車(chē)奪取市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。
“你很難聽(tīng)到消費(fèi)者對(duì)某一款豐田車(chē)極端厭惡，但也很少聽(tīng)到有消費(fèi)者站出來(lái)說(shuō)特別喜歡豐田車(chē)。這就像鏡子的兩面。”豐田中國(guó)發(fā)言人牛煜承認(rèn)過(guò)去豐田車(chē)型缺少鮮明的特點(diǎn)。
設(shè)計(jì)上的保守與工作流程有關(guān)。
在日本總部的車(chē)型設(shè)計(jì)中心，設(shè)計(jì)師為了消除不同的意見(jiàn)而不斷做出妥協(xié)，而不是堅(jiān)持自己的看法。在這個(gè)過(guò)程中，董事會(huì)和其他部門(mén)同事的眾多意見(jiàn)也會(huì)夾雜進(jìn)來(lái)。負(fù)責(zé)車(chē)型設(shè)計(jì)的常務(wù)董事福市得雄在接受日本媒體訪問(wèn)時(shí)舉例說(shuō)明這樣做的后果，如果有人說(shuō)車(chē)頭格柵太大、太顯眼，設(shè)計(jì)部門(mén)便會(huì)嘗試改小一點(diǎn)，設(shè)計(jì)師這樣做的確能少一點(diǎn)受到別人指責(zé)，“代價(jià)是優(yōu)點(diǎn)也隨之消失”。
福市得雄曾在豐田歐洲設(shè)計(jì)中心工作，設(shè)計(jì)了第一代RAV4和第一代大霸王。福市得雄現(xiàn)在對(duì)下屬的要求是，在設(shè)計(jì)師提交設(shè)計(jì)方案后，30分鐘內(nèi)，任何人都不要說(shuō)話，暫時(shí)不要提出反對(duì)意見(jiàn)，先靜靜地看，因?yàn)楹玫脑O(shè)計(jì)不一定在第一眼就被人接受。
在2011年宣布新的發(fā)展愿景時(shí)，豐田章男提出了通過(guò)設(shè)計(jì)在用戶(hù)與產(chǎn)品之間建立起情感紐帶。豐田稱(chēng)這種設(shè)計(jì)為“waku-doki”，是怦然心動(dòng)的意思。
一位日本工程師曾問(wèn)豐田章男：“到底怎么去做一款讓消費(fèi)者滿(mǎn)意的車(chē)，怎么讓一款車(chē)怦然心動(dòng)？”對(duì)于這種抽象的概念，豐田章男也沒(méi)有給出直接答案，而是說(shuō)你們自己去試試。
“這種改變，就是當(dāng)顧客走進(jìn)4S店時(shí)，一下子就被產(chǎn)品吸引住，而不是眼睛不知道看哪好。”坐在中海大廈南樓20層的辦公室里，董長(zhǎng)征對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》解釋說(shuō)，這種設(shè)計(jì)理念強(qiáng)調(diào)要有吸引人的外觀，其次是操控感和經(jīng)濟(jì)性。
這會(huì)挑戰(zhàn)被豐田員工稱(chēng)作“80分主義”的傳統(tǒng)觀念。這源于設(shè)計(jì)第一代卡羅拉車(chē)型時(shí)為避免短板、取得性能均衡而做出的妥協(xié)，演變至今成了缺乏特色的代名詞。
最能體現(xiàn)這種變化的是去年年底上市的皇冠，豐田將主打色選為粉紅色，這個(gè)決定在日本引起了巨大爭(zhēng)議。這款車(chē)通常是企業(yè)和商務(wù)用戶(hù)選擇，但豐田調(diào)查發(fā)現(xiàn)皇冠車(chē)主年齡在55至59歲之間，老齡化嚴(yán)重。一款設(shè)計(jì)更運(yùn)動(dòng)、更有個(gè)性的汽車(chē)，有助于為豐田吸引年輕消費(fèi)者，但也同樣可能導(dǎo)致老客戶(hù)遠(yuǎn)離豐田。豐田為此提出了“Reborn(重生)”的營(yíng)銷(xiāo)主題，找來(lái)讓·雷諾和北野武拍攝MV來(lái)講述這種變化。
豐田大約5年前重新開(kāi)發(fā)兩款小型車(chē)威馳和雅力士。但直到去年的北京車(chē)展上，原型車(chē)—被稱(chēng)作“Dear~親”的概念車(chē)—才登臺(tái)亮相。豐田章男在去年北京車(chē)展現(xiàn)場(chǎng)親自為這款車(chē)進(jìn)行宣傳，他用“親！你好嗎？”來(lái)向臺(tái)下觀眾問(wèn)好。這一切都讓豐田的產(chǎn)品看起來(lái)更年輕、更富有人情味。
豐田在中國(guó)的兩家合資公司分別在原有平臺(tái)基礎(chǔ)上重新設(shè)計(jì)了車(chē)型。牛煜認(rèn)為，這和日本總部原來(lái)的設(shè)計(jì)已經(jīng)有非常大的不同，他推測(cè)如果這款由區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的車(chē)型能取得成功，未來(lái)有可能會(huì)被引進(jìn)到其他市場(chǎng)。這也將意味著豐田的放權(quán)策略至少在中國(guó)是可行的。
豐田章男對(duì)公司的改革漸入佳境，在董事會(huì)加入不同視角讓豐田在制定策略時(shí)可以避免思維同質(zhì)化，簡(jiǎn)化管理層級(jí)讓決策更為迅速，對(duì)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的授權(quán)相當(dāng)于讓豐田的大腦走出豐田市，將觸角伸向各區(qū)域市場(chǎng)，美國(guó)、中國(guó)和歐洲市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人開(kāi)始發(fā)出與日本高管同樣重要的聲音。
在內(nèi)部變得更為靈活之時(shí)，豐田對(duì)外部也變得更為開(kāi)放。豐田在自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域與其他公司展開(kāi)了合作。它向?qū)汃R學(xué)習(xí)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)方面的經(jīng)驗(yàn)，并分享自己在電動(dòng)車(chē)方面的技術(shù)。與微軟[微博]在車(chē)載信息系統(tǒng)上也展開(kāi)了合作。受到大眾的啟發(fā)，豐田還推出了新的全球車(chē)平臺(tái)TNGA(Toyota New Global Architecture)，這能夠大幅提高共用零部件的比例，從目前的30%提高到70%以上。
外界認(rèn)為豐田正處于過(guò)去5年最好的時(shí)刻。上個(gè)月在美國(guó)剛剛達(dá)成的16億美元賠償協(xié)議讓召回事件暫時(shí)告一段落。其美國(guó)市場(chǎng)份額在穩(wěn)步回升，發(fā)布新車(chē)型的速度也在加快，去年豐田在全球發(fā)布了19款新車(chē)和改款車(chē)型。只有在中國(guó)的銷(xiāo)量還沒(méi)有起色，這很大程度上是受釣魚(yú)島事件的影響。去年底，豐田中國(guó)更名為中國(guó)豐田，希望用更徹底的本土化來(lái)打消疑慮和對(duì)日本車(chē)的負(fù)面情緒。
今年的第一財(cái)季，豐田營(yíng)業(yè)利潤(rùn)約合50.8億美元，是大眾同期利潤(rùn)的1.6倍。在競(jìng)爭(zhēng)和自身巨大變革中，豐田現(xiàn)在正卷土重來(lái)。去年豐田銷(xiāo)售了974萬(wàn)輛汽車(chē)，這讓豐田在今年有機(jī)會(huì)再次沖擊1000萬(wàn)輛銷(xiāo)售目標(biāo)—在召回門(mén)發(fā)生前豐田曾經(jīng)有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，汽車(chē)業(yè)歷史上還沒(méi)有一家公司做到這一點(diǎn)。
不過(guò)，現(xiàn)在的豐田應(yīng)該不會(huì)在意這個(gè)數(shù)字了。
豐田章男的改革，其實(shí)就是讓豐田回歸到原來(lái)的經(jīng)營(yíng)方式，重視質(zhì)量和消費(fèi)者感受，以此為目標(biāo)持續(xù)改進(jìn)。
這一切說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，但豐田正是憑借這些細(xì)小的改變，由76年前的一個(gè)自動(dòng)織機(jī)廠，變成了一個(gè)打敗了福特和通用的巨頭的。
