中國儲能網(wǎng)訊：北京國際風能大會上，曾經(jīng)的行業(yè)龍頭老大華銳風電異常落寞。
“今年沒什么新的內(nèi)容可以宣傳，華銳現(xiàn)在重點要做的是上下游的資金回籠，以幫助企業(yè)在年底實現(xiàn)好看的財務(wù)數(shù)據(jù)?！比A銳內(nèi)部人士表示，下游客戶拖欠欠款讓華銳現(xiàn)在非常被動，資金實力雄厚的時候，華銳為了拿訂單對一些客戶一拖幾個億，一拖好幾年的現(xiàn)象能忍就忍了，而今華銳囊中羞澀，加上供貨商、部件商也在催款，資金壓力非常大。
添堵之事不止于此，繼卷入華能新能源12億元訴訟后，華銳風電10月10日披露再次遭到大股東旗下另一家上市公司大連重工起訴;今年5月，由于華銳風電連續(xù)兩年虧損，上交所已對其實施了退市風險警示，如今年無法扭虧，將面臨退市;7月，華銳董事長王原又以“個人原因”辭職，這是2013年以來不到兩年間華銳第三次換帥，再次給多事之秋的華銳增加了變數(shù)。
本來風電行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)回暖跡象，華銳風電今年半年報顯示，公司上半年實現(xiàn)營業(yè)收入20.50億元，同比增長47.72%;虧損收窄至2.85億元，而去年同期為4.57億元。但上半年，華銳風電并無新中標項目和訂單，加上自身問題頻發(fā)、麻煩纏身，未來依然兇險。
“你不覺得華銳風電原董事長韓俊良和中國原最大光伏企業(yè)尚德的老板施正榮有相似的地方嗎?對市場風險預(yù)估不足，一味追求規(guī)模和速度?！蹦畴姎饧瘓F高管張軍(化名)說。
張軍給本刊記者講了一個故事。2010年，國家推出第一期海上風電特許權(quán)經(jīng)營項目，招標時的基本要求是投標企業(yè)必須有樣機。張軍的電氣公司自主研發(fā)了 3.6MW機組，并已在大連重工集團的控股子公司大連華銳重工下單訂貨，可當總裝完成需要發(fā)貨時，大連華銳重工方面希望晚些交貨。
原來，此時華銳的5MW機組仍在設(shè)計階段，韓俊良得知了競爭對手的進度后對大連華銳重工施壓。張軍稱，韓俊良告訴大連華銳重工如果后者發(fā)貨，華銳風電將取消一些訂單，所欠數(shù)億貨款也將晚些兌付。大連華銳重工過半訂單來自華銳風電，且同樣有庫存需要消化，自然怕失去華銳風電這個客戶。據(jù)說，當時韓俊良派專人到大連，每天盯著該電氣公司的機組是否被運走。
“韓式路線”曾經(jīng)奏效。2005到2011年，在風電行業(yè)快速成長的關(guān)鍵五年，韓俊良洞見行業(yè)趨勢，跳過低端機型，大量引進人才直接研發(fā)高端產(chǎn)品。華銳風電在生產(chǎn)、經(jīng)營、維護政府關(guān)系等方面獨樹一幟。2007年市場良好時，華銳的風機供不應(yīng)求，許多客戶直接開車到華銳工廠門口等貨，甚至預(yù)付貨款。2011年，華銳風電成為主板市場上二十多年來的最貴新股，一時風光無二。
然而帶領(lǐng)華銳風電從巔峰跌入谷底，他只用了一年。2010年，風電行業(yè)逐漸變成了買方市場，從2011年初的巔峰時刻開始，高歌猛進的韓俊良開始為華銳風電的野蠻生長付出代價。
“雖然大連重工是華銳的大股東，但華銳沒有實際控制人?！辈辉竿嘎缎彰耐懈嬖V本刊記者，華銳風電擬上市時曾因沒有實際控制人而被證監(jiān)會打回幾次。其后，為解決這個問題，華銳采取一致行動人方式。2008年3月12日，華銳風電召開第一屆第五次股東會議，在這次會議上，要討論董事長兼總裁韓俊良應(yīng)該在華銳風電占多少股份。股東們討論的結(jié)果是：華銳風電要增加兩家新股東，其中一家便是韓俊良全資控股的北京天華中泰投資有限公司，占增資后總股比的16.67%，韓俊良總股比最大，成為隱形的實際控制人。有華銳高管告訴本刊，“韓總在的話誰敢說話，韓總對所有的高層都極其嚴格，連吼帶叫的，偶爾會客氣一點，但是別人說什么話他不聽。”
這個階段的華銳在失速擴張時犯了一個致命錯誤：只做風機整機，產(chǎn)品單一風險集中，而這塊的毛利率后來被壓縮至極低。華銳雖然曾明確提出進行風電產(chǎn)業(yè)的擴張，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，向上進行供應(yīng)鏈的延伸擴展，向下投資風場，橫向涉入其它風電領(lǐng)域。但這個轉(zhuǎn)換不是一天兩天能完成的，華銳也設(shè)了投資公司，想建全產(chǎn)業(yè)鏈，尋找合適項目，但目前為止沒有有效的投資項目?！叭A銳在擴張過程中壞了很多規(guī)矩，如為搶訂單華銳把二年質(zhì)保期延長到五年，再延長到八年，20年?！蓖腥耸糠Q，降價主導者也是華銳。
風電行業(yè)在2011年步入拐點。抱殘守缺、保守經(jīng)營是很多同行的保身之策。但華銳創(chuàng)始人、董事長，被冠以“激進派”、“冒險家”之稱的韓俊良卻在這時選擇擴大員工規(guī)模和基地建設(shè)，在兩海戰(zhàn)略(海上風電和海外市場)上孤注一擲。
華銳風電前任董事長尉文淵認為，在國內(nèi)市場過度競爭的狀況之下，海外有些空間，銷售價格也不錯，發(fā)展華銳國際業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇是對的。但是，成為老大的誘惑讓彼時的華銳步子邁得太大，華銳定下海外戰(zhàn)略后迅速在幾大洲鋪開攤子，而不是聚焦在某些重點領(lǐng)域和市場進行開發(fā)，此舉不僅耗費極大人力物力財力，而且把未經(jīng)試驗的模式多點布局也大大增加了風險。
2013年的華銳風電已經(jīng)無法邊修復邊發(fā)展。這時，軍人出身、善于資本運作的救火隊長尉文淵被推向臺前。他大刀闊斧壓縮了華銳的海外業(yè)務(wù)，選擇有發(fā)展前景的、華銳有一定競爭力的重點區(qū)域，并逐漸把經(jīng)營模式清晰化，在亞洲市場以印度為重點，在歐洲市場重點定位東歐，在南美、非洲市場定位巴西和南非，其它地方有所為有所不為，或關(guān)或整合。
然而，既有投資已造成大量固定資產(chǎn)折舊。更大的壓力來自內(nèi)部，有內(nèi)部人士稱，華銳的重要崗位大都由韓俊良在大連重工的老部下?lián)?，這些人對韓言聽計從，雖然韓俊良已離開董事長之位但仍能影響華銳的大小事務(wù)。在過去幾年的高速成長中，華銳已形成巨大慣性，換屆則意味著對過去的管理體系進行評價和調(diào)整，會牽扯到很多人和事，尉文淵在任8個月便在董事會上憤然辭職。
“如果尉文淵早一年入主華銳，說不定華銳今天不會面臨如此困局?！睆堒娚踔翆@家公司未來做出預(yù)測，“華銳最終的命運應(yīng)該是清資破產(chǎn)然后重組，如果不把現(xiàn)在的債權(quán)債務(wù)剝離，這個企業(yè)肯定會爛到底，如果通過破產(chǎn)法保護好，或許還能夠延續(xù)企業(yè)生命。”
當然，作為風電行業(yè)人士他并不希望這種預(yù)測成真。在他看來，如果華銳大船沉沒，傷害的將是整個供應(yīng)鏈和合作的開發(fā)商，尤其國外開發(fā)商會對國內(nèi)企業(yè)信任度下降，對國內(nèi)組件廠、出保入保等提出更加嚴苛要求，這會給整個行業(yè)帶來不穩(wěn)定。
原標題:華銳風電訴訟纏身，如何熬過擴張?zhí)斓哪酀桑?
