中國(guó)儲(chǔ)能網(wǎng)訊：從2010 年年初到2014 年年底，五年時(shí)間，公司進(jìn)行了一場(chǎng)規(guī)模巨大、前所未有的管理變革。這場(chǎng)變革給公司帶來了巨大的影響，同時(shí)也為正處于轉(zhuǎn)型中的其他國(guó)有企業(yè)提供了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。世界著名管理大師彼得 德魯克提出，“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面”。當(dāng)我國(guó)的用電增速?gòu)膬晌粩?shù)降至一位數(shù)，經(jīng)濟(jì)常態(tài)不再以高速增長(zhǎng)的姿態(tài)出現(xiàn)在人們面前時(shí)，“三集五大”體系建設(shè)這樣的變革就顯得非常富有先見之明。在面臨多變的內(nèi)部外部環(huán)境時(shí)，唯有不斷變革管理才能保證企業(yè)生存和發(fā)展。而那些變革過程中的陣痛也必將成為企業(yè)未來高速發(fā)展最好的歷史記錄。
抉擇
2002 年“廠網(wǎng)分開”和國(guó)有電力資產(chǎn)重組，給了公司一個(gè)以資本為紐帶的母子公司體制，同時(shí)也將44 家區(qū)域電網(wǎng)公司、省級(jí)電力公司和其他單位，724 家區(qū)域電網(wǎng)公司和省級(jí)電力公司所屬的供電企業(yè)、保留電廠和其他企業(yè)，以及供電企業(yè)、保留電廠所屬的“三產(chǎn)”和多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)劃歸旗下。
這是公司管理改革的家底，也是企業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。新成立的公司業(yè)務(wù)范圍包括電網(wǎng)規(guī)劃、投資、建設(shè)、測(cè)試、調(diào)度、運(yùn)維、電能營(yíng)銷，以及可再生能源開發(fā)、電力研究開發(fā)和電力設(shè)備制造等，這也為后來的業(yè)務(wù)梳理奠定了基礎(chǔ)。
2002 年公司掛牌成立后，首當(dāng)其沖就是要確定“建設(shè)一個(gè)什么樣的公司”和“怎樣建設(shè)公司”。面對(duì)繁重的變革發(fā)展任務(wù)和薄弱的經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)，公司在不懈探索中確定了“兩個(gè)一流”公司愿景、“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司發(fā)展目標(biāo)、“四個(gè)服務(wù)”宗旨和“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”發(fā)展思路，并逐步找到了轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式和轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式這一戰(zhàn)略實(shí)施途徑。
2004 年的強(qiáng)化總部專業(yè)職能建設(shè)，2005 年對(duì)集約化精細(xì)化管理的探索，2006 年的集團(tuán)化運(yùn)作實(shí)施，2007年的全面推進(jìn)“四化”建設(shè)，到2008年的深化總部建設(shè)、試點(diǎn)省公司勞動(dòng)組織方式改革和全面推進(jìn)全壽命周期管理，一系列重大管理變革與創(chuàng)新，在推動(dòng)公司從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型道路上不斷前行的同時(shí)，也使得公司的管理變革逐漸臨近“深水區(qū)”。
2009 年，“三集五大”體系建設(shè)前戰(zhàn)打響。公司開始了一場(chǎng)著眼于提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益，以加強(qiáng)人財(cái)物資源整合和優(yōu)化配置為重點(diǎn)，著力構(gòu)建集約高效管理體系的變革。通過變革，公司基本形成總部、省公司兩級(jí)人財(cái)物管理體系和工作機(jī)制，初步實(shí)現(xiàn)了人財(cái)物管理由粗放到集約的轉(zhuǎn)變，管理的集中度和調(diào)控力有了明顯提升，有效減少了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
與此同時(shí)，隨著管理變革的深入，傳統(tǒng)的管理體制機(jī)制束縛不斷顯現(xiàn)。分散的電網(wǎng)管理體制嚴(yán)重制約了堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)發(fā)展建設(shè)，分散的經(jīng)營(yíng)管理體制難以適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要求，以生產(chǎn)為重心的經(jīng)營(yíng)管理體制難以適應(yīng)日益提高的服務(wù)需求，權(quán)責(zé)不清、管而不控的經(jīng)營(yíng)管理體制則難以適應(yīng)日趨嚴(yán)格的監(jiān)管要求，這些問題帶來了對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念、管控模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的挑戰(zhàn)。局部的小修小補(bǔ)改良方式已難以為繼。
于是，在2009 年12 月31 日，伴隨著“五大”體系建設(shè)研究，一場(chǎng)破除傳統(tǒng)管理模式和框架束縛，打造現(xiàn)代企業(yè)管理體制機(jī)制的全方位設(shè)計(jì)與變革拉開序幕。
設(shè)計(jì)
公司是全球最大的公用事業(yè)企業(yè)。這個(gè)一直頂在企業(yè)頭上的光環(huán)如今卻成為管理變革中最大的制肘。企業(yè)的管理模式、資源配置、業(yè)務(wù)管理等方面的變革都會(huì)因?yàn)檫@個(gè)“最大”光環(huán)而變得格外艱難。
盡管參考全球多數(shù)大型企業(yè)管理的趨勢(shì)，可以總結(jié)出集團(tuán)趨向戰(zhàn)略管控，總部職能全面強(qiáng)化；統(tǒng)籌使用核心資源，提供共享業(yè)務(wù)服務(wù)；專業(yè)化組織開展業(yè)務(wù)，大幅壓縮企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)；實(shí)行業(yè)務(wù)流程管理，突出市場(chǎng)服務(wù)導(dǎo)向等經(jīng)驗(yàn)，但是我國(guó)央企獨(dú)有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制背景，又經(jīng)歷改革開放初期階段高速粗放式增長(zhǎng)的洗禮，想要脫胎換骨轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)，仍然是一項(xiàng)繁雜且充滿挑戰(zhàn)的任務(wù)。
公司具有電網(wǎng)企業(yè)和中央企業(yè)的雙重屬性。作為電網(wǎng)建設(shè)運(yùn)營(yíng)企業(yè)，其管理模式需要遵循電網(wǎng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)規(guī)律，適應(yīng)電網(wǎng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)特性；作為中央企業(yè)，則需要遵循國(guó)有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)規(guī)律，遵守國(guó)家對(duì)中央企業(yè)管理的目標(biāo)和要求，尊重社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)的期待和希望。如何在國(guó)有企業(yè)改革、現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、特大型集團(tuán)管理一系列固有難題下，走出一條符合國(guó)情的現(xiàn)代化企業(yè)之路，是公司面臨的重要理論與實(shí)踐課題。
電網(wǎng)具有鮮明的網(wǎng)絡(luò)型產(chǎn)業(yè)特征，需要“鐵的協(xié)同紀(jì)律”，對(duì)統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)運(yùn)作的要求十分嚴(yán)苛，而電網(wǎng)業(yè)務(wù)又具有高度同質(zhì)性，顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性特征，典型的技術(shù)密集型特征，這些特征使得集約、統(tǒng)一管理成為電網(wǎng)發(fā)展的客觀趨勢(shì)。
但傳統(tǒng)央企的“集而不團(tuán)”、發(fā)展不均衡、二元結(jié)構(gòu)等管理體制機(jī)制弊端，嚴(yán)重影響了發(fā)展質(zhì)量和效益，導(dǎo)致大而不強(qiáng)，管而不控，不利于實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司建設(shè)目標(biāo)。如何進(jìn)一步提高集團(tuán)管控能力，充分發(fā)揮集團(tuán)化運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，解決業(yè)已存在的各種問題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作，成為公司推進(jìn)管理變革的重要目標(biāo)。
結(jié)合公司目前實(shí)際，管理變革方向基本可以歸攏在三個(gè)方面：一是將分散在各成員企業(yè)的各類生產(chǎn)要素進(jìn)行集中，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一配置、整合和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，提升管控力度與各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同；二是減少法人層級(jí)、壓縮管理層次、縮短管理鏈條，科學(xué)確定各管理層級(jí)的定位，強(qiáng)化總部（母公司）管控力度，減少集團(tuán)化運(yùn)作下的組織成本；三是聚焦各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、厘清職責(zé)界面，發(fā)揮模塊化的自律性優(yōu)勢(shì)，建立縱向到底的業(yè)務(wù)末端管控能力，有效降低業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)成本。簡(jiǎn)而言之就是將集約化、扁平化、專業(yè)化作為變革創(chuàng)新的方向。
然而，對(duì)于公司這艘航空母艦來說，如何將“三化”與自身“人財(cái)物”三種核心資源匹配起來，與日常的“規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、檢修、營(yíng)銷”五種業(yè)務(wù)結(jié)合起來，才是能否將管理變革推進(jìn)落地的關(guān)鍵。
憑借著幾十年豐富的電網(wǎng)運(yùn)行管理經(jīng)驗(yàn)和歷史積淀，借鑒了國(guó)內(nèi)外先進(jìn)能源電力企業(yè)的典型做法，經(jīng)過廣泛調(diào)研和反復(fù)深入論證，公司決定從優(yōu)化核心業(yè)務(wù)和核心資源管理入手，本著以業(yè)務(wù)定模式、以模式推架構(gòu)、先體制后機(jī)制的脈絡(luò)，提出創(chuàng)新管理模式，變革組織架構(gòu)，構(gòu)建運(yùn)營(yíng)機(jī)制的“三集五大”體系建設(shè)總體思路，以此對(duì)核心資源和核心業(yè)務(wù)的管理進(jìn)行系統(tǒng)變革調(diào)整。
國(guó)家電網(wǎng)核心業(yè)務(wù)和核心資源的歸口管理，是在構(gòu)建人資、財(cái)務(wù)、物資、發(fā)展、基建、調(diào)度、運(yùn)檢、營(yíng)銷等部門對(duì)專業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行歸口職能管理格局基礎(chǔ)上，將人力、財(cái)力、物力等核心資源，規(guī)劃至營(yíng)銷的全業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照業(yè)務(wù)流程和協(xié)同關(guān)系，整合納入“三集五大”體系，推動(dòng)業(yè)務(wù)和資源管理逐步由“分散型”向“集約型”“專業(yè)型”轉(zhuǎn)變。“三集五大”體系建設(shè)管理變革設(shè)計(jì)，具體包括了“三集”管理、“五大”建設(shè)、“兩級(jí)法人、三/ 四級(jí)管理”組織構(gòu)架，以“五位一體”協(xié)同機(jī)制、全業(yè)務(wù)鏈管控平臺(tái)、制度標(biāo)準(zhǔn)“一體化”建設(shè)、統(tǒng)一的信息通信平臺(tái)建設(shè)等為核心內(nèi)容的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制, 以及系列支撐保障體系等的總體設(shè)計(jì)。
探索
有了好的構(gòu)想和頂層設(shè)計(jì)，如何扎扎實(shí)實(shí)地實(shí)踐落地成了這場(chǎng)管理變革中的關(guān)鍵一環(huán)。而“三集五大”體系建設(shè)是貫穿公司未來發(fā)展的系統(tǒng)性、持續(xù)性工程，既有組織架構(gòu)、管理模式、業(yè)務(wù)流程的全方位改造，又涉及企業(yè)愿景、戰(zhàn)略、規(guī)模以及文化等諸多方面；既有因企業(yè)屬性、電力產(chǎn)品特征和經(jīng)濟(jì)技術(shù)特性必須連續(xù)安全穩(wěn)定生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在訴求，又有受社會(huì)普遍關(guān)注與廣泛監(jiān)督的外在要求。同時(shí)，“三集五大”體系建設(shè)涉及的是全局性、根本性的企業(yè)核心資源、核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、勞動(dòng)關(guān)系及利益格局等全方位調(diào)整，變革既包括了人財(cái)物等關(guān)鍵資源的整體集約化管控，又包括了規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、檢修和營(yíng)銷五大業(yè)務(wù)整體的根本性組織變革，還涉及組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，以及信息化、制度、標(biāo)準(zhǔn)、文化等配置支持體系建設(shè)，規(guī)模之大、范圍之廣、深度之深，且無現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)可供借鑒參考，實(shí)施難度可想而知。
除了規(guī)模大、復(fù)雜程度高帶來的變革困難之外，組織慣性和個(gè)人慣性也是實(shí)施變革的阻力之一。
“慣性”常常被理解為“抵制改變的一種趨勢(shì)”。每個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展，都受到慣性力量的巨大影響，且隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和公司規(guī)模的增大而不斷增強(qiáng)。公司2002 年12 月正式掛牌成立，既繼承了原國(guó)家電力公司的相關(guān)電網(wǎng)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，同時(shí)也繼承了延續(xù)多年的管理體制、管理理念和行為習(xí)慣，雖然是新成立的公司，但舊有管理慣性還在廣泛地發(fā)生著影響。因此，“三集五大”體系建設(shè)這種不論是在管理模式、業(yè)務(wù)內(nèi)容還是工作流程、崗位設(shè)置上都做了較大調(diào)整的管理變革，勢(shì)必直接或間接關(guān)聯(lián)到各級(jí)組織和每位員工的利益調(diào)整和權(quán)責(zé)變化。如何正確引導(dǎo)、有效控制涉及近200 萬電網(wǎng)員工的變革，克服慣性、棄舊圖新，對(duì)公司意志和執(zhí)行能力是個(gè)嚴(yán)峻考驗(yàn)。
如此規(guī)模的復(fù)雜管理變革卻無任何前例可供參考，也無現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，加之“三集五大”體系建設(shè)后續(xù)保持變革持久動(dòng)力難、連續(xù)性安全生產(chǎn)要求高、受社會(huì)普遍關(guān)注等方面的困難，決定了事先不可能對(duì)變革實(shí)施過程中的所有情況和阻力都能作出正確的預(yù)估和應(yīng)對(duì)。為保證體系建設(shè)能夠順利、平穩(wěn)、有序推進(jìn)，公司確立了試點(diǎn)建設(shè)、體系構(gòu)建、全面建設(shè)三個(gè)階段漸進(jìn)式變革的實(shí)施路徑。其中，試點(diǎn)建設(shè)階段（2010 年1 月～ 2011年年底），主要任務(wù)是設(shè)計(jì)變革方案，開展試點(diǎn)工作，驗(yàn)證方案科學(xué)性、可行性并積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；體系構(gòu)建階段（2012 年年初～ 2013 年6 月），主要任務(wù)是分批分步在公司內(nèi)完成方案建設(shè)，初步構(gòu)建新型管理架構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)模式；全面建設(shè)階段（2013 年7 月～ 2014年年底），主要任務(wù)是整體優(yōu)化、全面提升，建成職責(zé)明晰、流程順暢、科學(xué)高效的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，為公司持續(xù)健康發(fā)展奠定體制機(jī)制基礎(chǔ)。
在試點(diǎn)建設(shè)階段，為了在實(shí)踐中檢驗(yàn)方案的可行性、有效性和科學(xué)性，通過試點(diǎn)及時(shí)查找現(xiàn)實(shí)問題、發(fā)現(xiàn)前期盲點(diǎn)，避免盲目推進(jìn)，在實(shí)踐中摸索規(guī)律，指導(dǎo)完善方案，將改革的風(fēng)險(xiǎn)和“試錯(cuò)成本”盡可能控制，為體系建設(shè)推廣提供有益經(jīng)驗(yàn)，公司總部各專業(yè)部門多次深入省公司進(jìn)行多方考察，在同類、同區(qū)域公司中選取具有典型性和代表性的備選單位，在綜合電網(wǎng)規(guī)模、電壓等級(jí)、經(jīng)營(yíng)效益、管理水平、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等多種因素的基礎(chǔ)上，經(jīng)過調(diào)研分析、謹(jǐn)慎思考和嚴(yán)密論證，公司黨組決定選擇國(guó)網(wǎng)江蘇電力、國(guó)網(wǎng)重慶電力作為試點(diǎn)單位。
在公司隸屬的27 個(gè)省級(jí)電力公司中，國(guó)網(wǎng)江蘇電力、國(guó)網(wǎng)重慶電力在人員構(gòu)成、業(yè)務(wù)模式、市場(chǎng)環(huán)境等方面，極具有代表性。其中，國(guó)網(wǎng)江蘇電力作為23 家省公司的典型代表，地處東部經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快省份，資產(chǎn)總量大、經(jīng)濟(jì)效益好，電壓等級(jí)、人員類別齊全，“三集五大”體系建設(shè)操作復(fù)雜，難度大。國(guó)網(wǎng)重慶電力作為4 個(gè)直轄市公司的典型代表，相對(duì)京、津、滬電力公司規(guī)模相對(duì)較大，變革涉及總量相對(duì)較大；同時(shí)，國(guó)網(wǎng)重慶電力地處西部，與西部其他省份一樣，彎道超車、提速發(fā)展的需求較大。
近一年的試點(diǎn)建設(shè)，兩家試點(diǎn)單位變革組織架構(gòu)、創(chuàng)新管理模式、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)規(guī)范高效，工作流程清晰順暢，企業(yè)發(fā)展能力、管控能力和服務(wù)水平得到有效提升，二級(jí)機(jī)構(gòu)分別減少38% 和46%，“五大”業(yè)務(wù)用工總數(shù)分別減少10.1%、16.2%，企業(yè)定員都減少了20% 以上，較好地解決了長(zhǎng)期存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置小而全、用工總量偏大與結(jié)構(gòu)性缺員并存等突出問題，促進(jìn)了核心資源的集中配置，統(tǒng)籌應(yīng)用，企業(yè)規(guī)模效益、協(xié)同效益大幅提升。同時(shí)，試點(diǎn)建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)也使公司更深刻地認(rèn)識(shí)到，“三集五大”體系的整體運(yùn)營(yíng)，不僅要關(guān)注核心業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)和核心資源的配置，還必須高度重視與相關(guān)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和職能管理間的有序銜接，也需要行之有效的制度標(biāo)準(zhǔn)體系作為約束與規(guī)范，信息化建設(shè)作為支撐，安全穩(wěn)定作為保障，這樣才能確保體系順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。試點(diǎn)的成功建設(shè)進(jìn)一步豐富和拓展了“三集五大”體系建設(shè)內(nèi)涵與內(nèi)容，初步形成了包括總方案、“五大”專業(yè)建設(shè)方案、人財(cái)物集約化方案，以及信息化建設(shè)方案、配套保障體系建設(shè)方案等相互協(xié)調(diào)、體系完整的管理變革框架，為公司將“三集五大”體系建設(shè)方案豐富為“1+14”奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
國(guó)網(wǎng)江蘇電力、國(guó)網(wǎng)重慶電力試點(diǎn)的成功，充分證明了“三集五大”體系建設(shè)的戰(zhàn)略決策、總體思路和基本原則是科學(xué)正確的，且具有很強(qiáng)的操作性，為解決“三集五大”體系建設(shè)的重點(diǎn)難點(diǎn)問題積累了經(jīng)驗(yàn)。在試點(diǎn)建設(shè)過程中，國(guó)網(wǎng)江蘇電力、國(guó)網(wǎng)重慶電力針對(duì)安全管控、人力資源優(yōu)化、隊(duì)伍穩(wěn)定、資產(chǎn)移交、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、房屋配置等重點(diǎn)難點(diǎn)問題進(jìn)行了深入研究并制定具體應(yīng)對(duì)與解決措施，其不回避不逃避、“一事一議”逐個(gè)面對(duì)挑戰(zhàn)解決問題的務(wù)實(shí)工作作風(fēng)和實(shí)事求是富有創(chuàng)造性的工作方法，為“三集五大”體系建設(shè)系統(tǒng)全面推廣提供了可借鑒可復(fù)制的寶貴經(jīng)驗(yàn)。
推進(jìn)
試點(diǎn)建設(shè)取得成功后，2012 年年初，“三集五大”體系建設(shè)進(jìn)入了體系構(gòu)建階段，公司內(nèi)全面鋪開體系建設(shè)工作。
在總結(jié)試點(diǎn)單位經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合各省公司的差異情況，公司按照“分批分步”的推進(jìn)路線，在公司內(nèi)組織開展“三集五大”體系建設(shè)。公司根據(jù)各單位申請(qǐng)以及地理地域、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理基礎(chǔ)、創(chuàng)新能力等不同情況，將所屬27 個(gè)省公司分為三批，每個(gè)批次依照不同的工作進(jìn)度和時(shí)限要求完成“三集五大”體系建設(shè)工作。天津、山東、福建等9 個(gè)省公司，計(jì)劃用1 年時(shí)間完成“三集五大”體系建設(shè)任務(wù)；北京、山西、浙江等14個(gè)省公司，計(jì)劃用2 年時(shí)間完成建設(shè)任務(wù)；新疆和西藏公司，計(jì)劃用3 年時(shí)間完成建設(shè)任務(wù)。
在分步推進(jìn)方面，公司根據(jù)不同時(shí)期的工作重點(diǎn)，按照方案制定、動(dòng)員準(zhǔn)備、新模式導(dǎo)入、磨合改進(jìn)、總結(jié)驗(yàn)收等五個(gè)步驟統(tǒng)籌實(shí)施，推動(dòng)各項(xiàng)建設(shè)任務(wù)有序開展。
2012 年，公司在天津適時(shí)召開了工作現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，以加強(qiáng)各省公司的相互學(xué)習(xí)交流，推廣先進(jìn)工作方式方法，發(fā)揮典型引導(dǎo)作用，高質(zhì)量推進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)工作?，F(xiàn)場(chǎng)會(huì)后，國(guó)網(wǎng)天津電力按照總部的決策部署，快速平穩(wěn)推進(jìn)各項(xiàng)工作，用半年時(shí)間完成“三集五大”體系建設(shè)的各項(xiàng)任務(wù)。公司黨組因勢(shì)利導(dǎo)，決定對(duì)國(guó)網(wǎng)天津電力進(jìn)行預(yù)驗(yàn)收，整體加快“三集五大”體系建設(shè)。國(guó)網(wǎng)天津公司的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，特別是建設(shè)速度和工作作風(fēng)，在公司內(nèi)產(chǎn)生了積極的帶動(dòng)作用，各單位紛紛向總部提出主動(dòng)加快“三集五大”體系建設(shè)的申請(qǐng)。北京、冀北、浙江、黑龍江、安徽、甘肅等公司從2 年建成單位提前到1 年建成，第一批建成單位由年初計(jì)劃的9 家增加到了15 家；計(jì)劃2 年、3 年建成的單位，也不甘落后，奮起直追，縮短“三集五大”體系建設(shè)周期；原計(jì)3 年建成的國(guó)網(wǎng)新疆電力、國(guó)網(wǎng)西藏電力，也將建設(shè)時(shí)間縮短為一年半。
在體系構(gòu)建階段，公司深入推進(jìn)總部、分部一體化建設(shè)，進(jìn)一步增強(qiáng)總部“四個(gè)中心”功能。通過做實(shí)省公司、做優(yōu)地（市）公司，強(qiáng)化了對(duì)人財(cái)物核心資源的集中管控和核心業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理，管理層級(jí)明顯壓縮，管理鏈條明顯縮短，專業(yè)化管理能力明顯加強(qiáng)，總部管控的穿透力和各單位的執(zhí)行力顯著增強(qiáng)，公司集團(tuán)化運(yùn)作水平實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。
通過體系構(gòu)建，總部、省、地（市）各層面的支撐保障機(jī)構(gòu)不斷完善，支撐服務(wù)能力持續(xù)提升?？偛?、省兩級(jí)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)（控）中心投入運(yùn)行，國(guó)網(wǎng)客戶服務(wù)中心信息系統(tǒng)順利上線，成功實(shí)現(xiàn)95598“南北兩中心”的“2+4”業(yè)務(wù)集中運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，制度標(biāo)準(zhǔn)、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、安全穩(wěn)定等配套機(jī)制建設(shè)得到全面加強(qiáng)，為新體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)提供了有力保障。
按照單位自驗(yàn)收、總部專業(yè)評(píng)估和總部綜合驗(yàn)收三個(gè)步驟，2013 年5月，27 家省公司的“三集五大”體系建設(shè)全部通過總部驗(yàn)收，標(biāo)志著公司體系構(gòu)建任務(wù)全面完成，初步形成新型企業(yè)管理架構(gòu)。公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、工作流程規(guī)范統(tǒng)一，公司的管理效率、運(yùn)營(yíng)效益、服務(wù)水平顯著提升。
提升
在鞏固體系構(gòu)建階段成果的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化最新趨勢(shì)和管理最新要求，公司“三集五大”體系建設(shè)轉(zhuǎn)入全面建設(shè)階段。按照更集約、更扁平、更專業(yè)、更統(tǒng)籌、更重視基層的要求，系統(tǒng)設(shè)計(jì)、整體優(yōu)化、全面提升，將“三集五大”體系全覆蓋，將公司各層級(jí)的功能定位再優(yōu)化，將體制機(jī)制建設(shè)縱向、橫向再拓展，促進(jìn)集團(tuán)整體最優(yōu)、業(yè)務(wù)全程最優(yōu)，全面提高公司管理效率、經(jīng)濟(jì)效益和服務(wù)水平。
全面建設(shè)階段的重點(diǎn)工作之一，就是鞏固和擴(kuò)大“三集五大”體系建設(shè)成果，豐富“三集五大”體系建設(shè)的內(nèi)涵，拓展“三集五大”體系建設(shè)的深度和廣度，使得“三集五大”體系建設(shè)在企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)層面和各項(xiàng)業(yè)務(wù)上得到全面推進(jìn)并充分發(fā)揮作用，達(dá)到整體優(yōu)化提升的效果。
新型管理架構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)模式通過一年半的運(yùn)行，體系中的一些不適應(yīng)、不協(xié)調(diào)、不全面的問題與不足逐步顯現(xiàn)和暴露。2013 年上半年，公司集中組織開展了深層次、全方位的調(diào)研活動(dòng)，系統(tǒng)化全面了解和掌握體系構(gòu)建以來新的管理模式、新的組織架構(gòu)、新的業(yè)務(wù)流程、新的運(yùn)營(yíng)機(jī)制等運(yùn)轉(zhuǎn)情況，并對(duì)體系構(gòu)建階段的方案進(jìn)行梳理和修訂，形成由1 個(gè)總體方案和20 個(gè)專業(yè)方案組成的新版方案，補(bǔ)充增強(qiáng)了運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)（控）、總部分部一體化、科技支撐服務(wù)能力、審計(jì)業(yè)務(wù)、后勤服務(wù)保障等體系建設(shè)；同時(shí)，將制度體系與標(biāo)準(zhǔn)體系2 個(gè)方案合并實(shí)行制度標(biāo)準(zhǔn)“一體化”管理，將機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置指導(dǎo)方案歸入人力資源集約化管理方案強(qiáng)化人力資源的統(tǒng)籌建設(shè)。
2012 年的體系構(gòu)建階段，“三集五大”體系建設(shè)的覆蓋面只到地（市）公司和縣公司中的直供直管全資子公司層面，在新體系運(yùn)行中，往往在縣公司的末端管理和末端業(yè)務(wù)上出現(xiàn)新標(biāo)準(zhǔn)、新要求、新技術(shù)上的“中梗塞”。全面建設(shè)階段，公司將343 家控股、636 家代管縣公司全部納入“三集五大”體系建設(shè)范圍，按計(jì)劃有步驟妥善推進(jìn)控股、代管縣公司的體系建設(shè)，對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所的功能定位和業(yè)務(wù)管理模式統(tǒng)一規(guī)范，將“三集五大”體系建設(shè)一貫到底，覆蓋至縣公司、穿透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所。2014 年1 月，公司所屬縣公司均完成“三集五大”體系建設(shè)任務(wù)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所同步完成新型管理模式的轉(zhuǎn)換和新型業(yè)務(wù)模式的切換。至此，“三集五大”體系建設(shè)實(shí)現(xiàn)了總部、省、地（市）、縣公司（鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所）的一脈相承、有序?qū)雍驮诠緝?nèi)各個(gè)組織層級(jí)上的全面覆蓋。
除了補(bǔ)充完善體系構(gòu)建階段的方案，全面建設(shè)階段還有一個(gè)關(guān)鍵詞就是“協(xié)同”。健全運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制也因此成為全面建設(shè)階段的核心，公司在強(qiáng)化專業(yè)橫向協(xié)同的基礎(chǔ)上，以“五位一體”協(xié)同機(jī)制、實(shí)時(shí)在線管控機(jī)制為抓手，全面促進(jìn)集團(tuán)整體協(xié)同。
全面建設(shè)階段公司主要加強(qiáng)了“三集”與“五大”，“五大”業(yè)務(wù)之間以及“三集”“五大”與支撐體系的協(xié)同，重點(diǎn)強(qiáng)化了專業(yè)橫向協(xié)同。公司以業(yè)務(wù)流程梳理為核心、以統(tǒng)一的制度標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)為重點(diǎn)，全力構(gòu)建職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核“五位一體”協(xié)同機(jī)制，破除專業(yè)、層級(jí)壁壘，提高組織效率，并在2013 年下半年天津、江蘇等省公司試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，制定“五位一體”協(xié)同機(jī)制管理辦法，研究建立“五位一體”常態(tài)運(yùn)行模式，2014年四季度組織省公司啟動(dòng)“五位一體”協(xié)同機(jī)制推廣工作并于年底全面完成驗(yàn)收，有力促進(jìn)專業(yè)業(yè)務(wù)的橫向協(xié)同。至此，獨(dú)具特色、開創(chuàng)性的“五位一體”協(xié)同機(jī)制全面建成。
在“三集五大”體系建設(shè)中，以電力調(diào)度控制中心、運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)（控）中心、客戶服務(wù)中心等“三個(gè)中心”建設(shè)為平臺(tái)，建立現(xiàn)代電網(wǎng)企業(yè)管控體系和全天候?qū)崟r(shí)在線管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)電網(wǎng)運(yùn)行、公司運(yùn)營(yíng)、客戶服務(wù)全天候、不間斷的監(jiān)控，是公司在“三集五大”體系全面建設(shè)階段構(gòu)建現(xiàn)代電網(wǎng)企業(yè)集團(tuán)管控模式的特色亮點(diǎn)，對(duì)提升公司整體運(yùn)行水平、健全企業(yè)自我完善機(jī)制起到至關(guān)重要的作用。
在調(diào)度控制中心建設(shè)方面，國(guó)調(diào)分調(diào)一體化運(yùn)作實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度規(guī)程、統(tǒng)一調(diào)度計(jì)劃、統(tǒng)一年度運(yùn)行方式，通過充分發(fā)揮地調(diào)專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)地縣調(diào)控專業(yè)一體化管理，建立總部、省、地（市）三級(jí)調(diào)控體系，全面接收和開展搶修指揮業(yè)務(wù)，融合相關(guān)信息系統(tǒng)，強(qiáng)化搶修指揮技術(shù)支撐，提升配網(wǎng)搶修效率。
在運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)（控）中心建設(shè)方面，建立總部、省、地（市）三級(jí)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)（控）中心，通過開展數(shù)據(jù)分析和運(yùn)行診斷，深化管理布局布控，拓展監(jiān)測(cè)、監(jiān)控功能，全面導(dǎo)入綜合計(jì)劃和預(yù)算，深入推進(jìn)合法合規(guī)、過程進(jìn)度、運(yùn)營(yíng)效率、綜合績(jī)效監(jiān)測(cè)分析，達(dá)到事前引導(dǎo)、事中糾偏、事后監(jiān)督目的，對(duì)公司重大決策執(zhí)行情況做到及時(shí)、有效、全面的監(jiān)測(cè)監(jiān)控。
在客戶服務(wù)中心建設(shè)方面，通過營(yíng)銷全業(yè)務(wù)的集中管理模式，強(qiáng)化對(duì)基層服務(wù)的管控和監(jiān)督，建立總部、省、地（市）、縣公司四級(jí)客戶服務(wù)中心和總部南北、省、地（市）三級(jí)95598 客戶服務(wù)中心，有效落實(shí)“一口對(duì)外”服務(wù)機(jī)制。通過研究并制定營(yíng)銷服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)模式，提高同質(zhì)服務(wù)能力，提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。
蛻變
2014 年年底，經(jīng)過5 年的努力，公司終于完成了蛻變，讓“三集五大”體系在公司全面落地生根，集約化、扁平化、專業(yè)化方向內(nèi)化為公司上下廣泛認(rèn)同的管理理念，滲透到企業(yè)管理的各層面、各環(huán)節(jié)。這場(chǎng)管理變革是沿著“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)和“兩個(gè)一流”發(fā)展愿景這一主線，在摸著石頭過河、完成漸進(jìn)性管理創(chuàng)新積累基礎(chǔ)上，進(jìn)一步深化公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，解決深層次矛盾和問題，以頂層設(shè)計(jì)方式再造公司管理體系、提高公司治理能力的根本性變革。公司管理方式經(jīng)歷了由多樣到統(tǒng)一、由松散到集約、由粗放到精益的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了由“分散式”管理創(chuàng)新向系統(tǒng)集成創(chuàng)新的飛躍。
通過管理變革，公司所屬27 家省公司、328 家地（市）公司、1713 家縣級(jí)公司全部完成機(jī)構(gòu)和人員調(diào)整。各級(jí)累計(jì)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)8700 余個(gè)，精簡(jiǎn)率達(dá)到37.2%；壓減各級(jí)負(fù)責(zé)人職數(shù)4.14萬人，精簡(jiǎn)28.7%。利用組織熵值評(píng)價(jià)理論與模型綜合測(cè)算，管理變革后，公司的組織有序度提升了41.5%，并建成了集約共享的資源管控體系，集成貫通的業(yè)務(wù)管理模式，統(tǒng)一規(guī)范的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制。
從企業(yè)自身發(fā)展來看，“三集五大”體系建設(shè)解決了公司的集團(tuán)管控問題，極大推進(jìn)了母子公司間治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化，資源集約配置能力、電網(wǎng)發(fā)展能力、駕馭現(xiàn)代化大電網(wǎng)的能力、公司價(jià)值創(chuàng)造能力、風(fēng)險(xiǎn)防范能力顯著提升，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)創(chuàng)新能力等企業(yè)素質(zhì)和核心能力大幅提升。從企業(yè)社會(huì)效益來看，“三集五大”體系建設(shè)以公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變推動(dòng)電網(wǎng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，有效滿足了經(jīng)濟(jì)社會(huì)快速發(fā)展對(duì)安全、可靠、清潔、可持續(xù)的電力需求，公司優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平大幅度上升，電力資源實(shí)現(xiàn)大范圍優(yōu)化配置，同時(shí)還有效推動(dòng)城鄉(xiāng)一體化和公共服務(wù)均等化，并在節(jié)能環(huán)保方面收效明顯。
“ 三集五大” 體系， 改變了原有電力就地平衡的管理模式，為大規(guī)模、遠(yuǎn)距離、大容量送電提供了體制基礎(chǔ)和制度保障。通過省級(jí)以上骨干電網(wǎng)運(yùn)行方式統(tǒng)一制定和電能跨區(qū)跨省統(tǒng)一平衡，有效促進(jìn)了跨區(qū)跨省電量交易。2014 年跨區(qū)跨省交易電量共完成7246 億千瓦時(shí)，比開展“三集五大”前的2009 年增長(zhǎng)79.2%，有效緩解了東部負(fù)荷中心用電緊張的局面，實(shí)現(xiàn)了余缺互濟(jì)，還積極適應(yīng)西南水電發(fā)展形勢(shì)，充分利用水能資源，四川全省水電發(fā)電627 億千瓦時(shí)，同比增長(zhǎng)30.94%，其中跨區(qū)跨省消納電量296.07 億千瓦時(shí)，同比增長(zhǎng)68.77%，創(chuàng)歷史新高。
“三集五大”管理變革目標(biāo)遠(yuǎn)大、意義深遠(yuǎn)，同時(shí)又過程復(fù)雜、任務(wù)艱巨，是公司在多年研究探索基礎(chǔ)上，組織開展的一場(chǎng)全方位管理變革實(shí)踐，是深化國(guó)企改革、探索國(guó)企轉(zhuǎn)型升級(jí)、加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一次大膽嘗試。經(jīng)過十余年來的不懈努力，公司在變革創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)足發(fā)展，走出了一條具有中國(guó)特色的央企管理變革之路。
