中國儲能網訊：中國能建正式掛牌成立股份公司，標志著改革發(fā)展邁入新征程，面臨著轉型創(chuàng)新戰(zhàn)略重任。對此，筆者按照“一二三四五”的思路，對轉型創(chuàng)新談談個人的一些思考與看法。
圍繞一大主題
即打造兼?zhèn)淙蛐湍茉措娏突A設施投資與建設一體化、全產業(yè)鏈服務的具有國際競爭力的工程公司。
大力推進品牌化、資本化、多元化、國際化建設，努力構建“一業(yè)為主（工程設計咨詢與施工）、多元并舉（項目投資與運營、裝備制造、房地產開發(fā)等相關產業(yè)）”綜合性特大型中央企業(yè)，把中國能建打造成為引領未來能源建筑業(yè)發(fā)展模式、擁有領先優(yōu)勢和輻射帶動作用、兼?zhèn)淠茉措娏突A設施投資與建設一體化、全產業(yè)鏈服務的具有國際競爭力工程公司。
打造兩大平臺
即金融創(chuàng)新平臺和投資發(fā)展平臺。
金融創(chuàng)新平臺主要是通過實施IPO上市、發(fā)揮財務公司等內部金融機構職能、加強與外部金融機構戰(zhàn)略聯(lián)盟等途徑，實現(xiàn)產業(yè)資本與金融資本的相互融合，為中國能建營造良好的金融環(huán)境。隨著“資本為王”時代到來，唯有具備強大籌融資能力，才能真正筑牢資金鏈條，確保改革發(fā)展順利實施。
投資發(fā)展平臺主要是通過發(fā)揮兩級投資平臺公司的投資職能，以優(yōu)化產業(yè)布局、調整業(yè)務結構、促進轉型升級、提升整體效益為目標，建立全產業(yè)鏈、立體化的資本運作體系，使投資業(yè)務成為中國能建效益增長的主來源、做強做優(yōu)的主模式、轉型發(fā)展的主渠道。
實現(xiàn)三大轉變
第一個轉變是管理要從粗放型管理模式向集約型管理模式轉變。大力推行精細化、扁平化、信息化管理，讓零部件繁雜的集團機器和諧運轉，最終實現(xiàn)整體協(xié)同效應最優(yōu)化和管理效能最大化。
第二個轉變是市場要從偏重于國內市場向國際市場與國內市場并重開拓轉變。構建高起點、高層次、高附加值的“大海外”經營格局，最終實現(xiàn)國際與國內經營業(yè)務比翼雙飛發(fā)展態(tài)勢。
第三個轉變是產業(yè)要從傳統(tǒng)設計施工修造業(yè)向知識密集型技術服務業(yè)與投資業(yè)轉變。主動介入新能源、智慧城市、節(jié)能環(huán)保等高附加值產業(yè)，使產業(yè)布局更加合理、結構更加優(yōu)化、板塊協(xié)同效應更加突出。
把握四大關系
把握好產品經營與資本經營的關系。產品經營和資本經營相輔相承、互為支撐。只有把工程項目干好了，產品經營上去了，實體經濟做強了，資本經營才能得到有效的支撐，而資本經營又必須圍繞產品經營才能取得真正的實效，從而走出一條高質量、高效益、高附加值的成長之路。
把握好國內業(yè)務與國際業(yè)務的關系。國際業(yè)務作為國內業(yè)務市場的延伸，是站穩(wěn)世界500強企業(yè)的必由之路。因此，中國能建在鞏固國內市場同時，更要使國際業(yè)務對市場、產值、利潤的貢獻率占據半壁江山。
把握好多元化與專業(yè)化經營的關系。作為一家特大型建筑企業(yè)，多元化是中國能建的戰(zhàn)略選擇。但要避免所屬企業(yè)無節(jié)制追求多元化而忽略了相互間的產業(yè)配合。只有所屬企業(yè)在自己領域做精、做強，成為行業(yè)排頭兵，多元化才有實現(xiàn)的保證。
把握好穩(wěn)健發(fā)展與改革創(chuàng)新的關系。雖然經歷了三年的融合，但作為由不同文化背景聚在一起的集團，如何確保穩(wěn)健發(fā)展顯得尤為重要，這是總攬全局的首要任務。但一味強調穩(wěn)健發(fā)展而放松改革創(chuàng)新也是得不償失的。為確保長遠發(fā)展，必須不斷進行自我改造和完善，否則就會缺乏發(fā)展的動力。
構建五大體系
構造高效的品牌建設體系。品牌是企業(yè)在市場上的通行證。中國能建的品牌建設既要著眼于通過專業(yè)化建立差異化，通過專業(yè)服務、技術領先、質量卓越、管理特長等手段，建立獨特的競爭優(yōu)勢和贏得客戶青睞，獲得遠超同行的市場溢價；又要提升品牌文化內涵，深刻把握建企靈魂之所在，堅守誠信合作和為客戶創(chuàng)造價值的理念，注重企業(yè)文化建設和價值觀塑造。
構建科學的母子管控體系。要通過公司化改造及重組，形成“母子公司制”管理架構，母公司（總部）作為管控中樞，是投融資、決策中心，在對所屬企業(yè)行使出資人權利的同時實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化；所屬企業(yè)是經營、成本、利潤中心，形成層次清晰、分工明確、集權與分權相結合的管理體系。通常而言，戰(zhàn)略、投融資、考核、監(jiān)察等職能要上收到母公司，使得總部能夠成為一個能夠真正指揮得動手腳的大腦機關，而市場開發(fā)、生產經營、勞動用工、收入分配等權力應盡量下移，以提高所屬企業(yè)生產經營自主性。
構建全方位的資本運營體系。一方面要依托央企的地位優(yōu)勢，借助與地方政府簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議的契機，發(fā)揮在利用土地、政策、市場等資源優(yōu)勢，多種形式爭取優(yōu)質資產和資源進入中國能建，實現(xiàn)資產價值最大化。另一方面要充分發(fā)揮上市公司的平臺作用，積極開展資本運營業(yè)務，通過兼并、重組、收購、聯(lián)合等手段，控股或參股行業(yè)內具有影響力企業(yè)，實現(xiàn)全球范圍內資源優(yōu)化配置。
構建多層次的籌融資體系。一是做好內源融資，強化財務公司和內部結算中心資金“蓄水池”作用，提高內部資金的使用效率；二是構建銀企戰(zhàn)略合作關系，不斷擴大授信額度和規(guī)模，大力嘗試“銀團貸款”；三是加強融資方式的創(chuàng)新，綜合運用產業(yè)投資基金、債券、票據、信托資金、資產證券化、融資租賃等金融工具；四是借助IPO、可轉換債券、配股、增發(fā)等手段，把上市公司融資功能做足；五是善于利用海外資金，實現(xiàn)資金全球范圍內融通。
構建全面的風險管理體系。完善債務管控模式，健全債務控制和償債機制，確保債務水平處于合理范圍和償債資金有穩(wěn)定的來源，筑牢資金鏈條。加強風險常態(tài)化管理，確保各種風險點始終處于主動管控之中。建立風險預警機制，以構建三道防線為重點，建立科學的風險識別與評估、預防與處理、轉移與規(guī)避機制。注重對員工風險教育，培育良好風險管理文化，將風險意識轉化為員工共同認識和自覺行動，確保中國能建目標的順利實現(xiàn)。
（作者系中國能建投資分公司 徐進）
