1.收購
城下之盟后的夏普
將從過去的電子元器件和商品單品的獨立系統(tǒng)的商業(yè)模式向具備軟件、服務、智能家居、智能辦公等具有高附加值的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。
2017年3月下旬，富士康入主后夏普的首場大型發(fā)布會正在排練之中，工作人員正在交流溝通傳播方案的細節(jié)。日本文化中倡導的儀式感在大型活動中可見一斑。員工服裝整齊化一為黑色正裝，與外界明顯區(qū)分。但看得出，黑色正裝的工作人員中已經(jīng)被明顯分為三類：中國內(nèi)地人、中國臺灣人、日本人。從溝通的場景來看，溝通決策更多由中國臺灣人主導，中國內(nèi)地人和日本人在聆聽，日本的禮節(jié)在溝通中則表現(xiàn)得更加充分。
夏普首次對外呈現(xiàn)轉(zhuǎn)型思路和階段成果，切口選擇了強勢業(yè)務板塊，這就是健康家電業(yè)務，其搭載了凈離子群的空氣凈化器和冰箱等先進技術，較之以前的產(chǎn)品，技術又進行了升級。
在富士康入主之后，夏普的業(yè)務板塊的規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)投資方向的獨立性有沒有發(fā)生變化一直是外界關心的焦點。夏普方面稱，目前夏普“在計劃的制訂和投資方向方面將保持獨立性運營。夏普本社將從過去的電子元器件和商品單品的獨立系統(tǒng)的商業(yè)模式向具備軟件、服務、智能家居、智能辦公等具有高附加值的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變”。
不過富士康不扮演也并不是單單財務投資人的角色。夏普方面在給《中國經(jīng)營報》記者的回復中稱，“在鴻海集團出資前和出資后，在經(jīng)營體制以及組織架構(gòu)和人事方面有些變更。在戰(zhàn)略架構(gòu)和產(chǎn)品營銷方面，兩家公司開展了合作共同推進。”據(jù)了解，夏普最高決策位（夏普株式會社代表取締役社長）已于2016年8月由戴正吳擔任。戴正吳是臺灣鴻海精密工業(yè)公司副總裁。在鴻海是僅次于郭臺銘董事長的二把手，是鴻海在收購夏普后可以指定后者三分之二的董事，預計將派出包括戴正吳在內(nèi)的數(shù)人出任夏普董事。
在資源、產(chǎn)品、人員架構(gòu)方面調(diào)整的細節(jié)，鴻海CMO袁學智在接受采訪時表示：“富士康加入之后，拿出了資源來幫助夏普進行發(fā)展。今年將更多側(cè)重傳播資源方面的投入，比如與春晚、元宵晚會以及和湖南電視臺晚會的合作，同時另一個重磅的傳播資源就是與《歌手》節(jié)目的合作?！?
談及產(chǎn)品策略時，袁學智坦言，收購夏普之后，夏普生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)中不斷暴露出效率低下的特點。富士康擅長在整個生產(chǎn)鏈條里面做成本控制，富士康對夏普進行調(diào)整。而對于管理風格，袁學智則認為這是一個新的挑戰(zhàn)，目前夏普內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、員工和組織的優(yōu)化等，都需要進一步改進。
2.衰落
不得不接受鴻海的收購方案
有技術但不能投資，也不能再從銀行借到更多的資金，夏普不接受鴻海的收購方案就只有破產(chǎn)一條路。
如今“鴻海流”一詞頻繁被媒體引用，用于形容郭臺銘的管理方式、行事作風以及征戰(zhàn)全球的企圖心。而日本當?shù)孛襟w也有借此警醒日本產(chǎn)業(yè)界的意味。夏普之失為何讓日本商界耿耿于懷，夏普究竟錯過了什么？
2016年8月，日本夏普公司正式接受了來自鴻海精密集團3888億日元的注資，成立于1912年的夏普，在百年之后，第一大股東變?yōu)橹袊_灣企業(yè)。
這場曠日持久的收購可以追溯到2012年。對夏普來說，這是一個關鍵意義上的年份，那一年夏普新總裁高橋興三走馬上任，不過接手的夏普卻并不理想， 2013年3月31日，夏普凈銷售額為24785.86億日元，同比增長0.9%，凈虧損5453.47億日元。同比上一年虧損額進一步擴大。截至當時，2013年成為該公司有史以來業(yè)績表現(xiàn)最糟糕的年度。
郭臺銘意識到出手的機會來了。當時郭臺銘和夏普達成初步共識，鴻海以每股550日元的價格收購夏普已經(jīng)發(fā)行股份的9.9%，不過之后夏普的業(yè)績大跌，談判陷入僵局。夏普似乎已經(jīng)進入了惡性循環(huán)，業(yè)績一降再降，夏普2014年度出現(xiàn)2223億日元的巨額赤字，陷入經(jīng)營困境。2015年度赤字規(guī)模進一步擴大至2559億日元。截至2016年3月底，夏普已是資不抵債。東京證券交易所6月23日還宣布，從2016年8月1日起，夏普從主板降格至中小板。
據(jù)北京外國語大學日本學研究中心副教授丁紅衛(wèi)向本報記者介紹，日本經(jīng)濟體制分為兩個階段：明治大正時代市場經(jīng)濟階段和二戰(zhàn)后以及高速經(jīng)濟增長時期的政府干預經(jīng)濟階段。第二階段形成的是日本式經(jīng)營制度，在政府支持和引導下，主要交易銀行與企業(yè)互相持股方式得以實現(xiàn)?！爸饕灰足y行并不一定是大銀行，而是與某企業(yè)同為一個集團或者有長期合作關系的銀行”。丁紅衛(wèi)強調(diào)。
據(jù)了解，主要交易銀行會為企業(yè)提供抵押估值數(shù)倍貸款，最高時甚至可拿到估值50倍的貸款。索尼就曾獲得如此巨額的資助。
不過和索尼相比，夏普卻沒有那么好的運氣。2016年1月，有消息稱，日本政府支持的基金產(chǎn)業(yè)革新機構(gòu)（簡稱INCJ）向夏普提出建議，愿意注資2000億日元（約16.8億美元）。如果投資順利完成，那么INCJ將控制夏普大部分股份，不過夏普卻未獲得此筆注資。復盤當時的收購情景，夏普方面認為：“接受鴻海的出資是最佳的選擇?！睋?jù)日本企業(yè)（中國）研究院執(zhí)行院長陳言介紹，實際上夏普當時已經(jīng)數(shù)次接受日本主要銀行的“接濟”，但夏普的經(jīng)營狀況很難在規(guī)定期限還款，加之夏普的半導體顯示產(chǎn)業(yè)需要源源不斷的資金支持，有技術但不能投資，也不能再從銀行借到更多的資金，夏普不接受鴻海的收購方案就只有破產(chǎn)一條路。
3.原因
持久的創(chuàng)新體制未能在日本生根
日本企業(yè)未能趕上IT革命，所謂的IT革命實際上就是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整后的結(jié)果，但日本企業(yè)只模仿了結(jié)果而沒有實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，持久的創(chuàng)新體制未能在日本生根。
倒推30年，日本依靠出口維持經(jīng)濟的發(fā)展。夏普和松下、索尼一樣，出口業(yè)務在整個公司業(yè)務中的占比也不容小覷。但1985年的廣場協(xié)定后，日元急速升值，出口為導向的日本經(jīng)濟模式發(fā)生變化。北京高盛吉獅文化傳播公司首席顧問馬俊穎認為，和日立、三菱等產(chǎn)業(yè)鏈條極為龐雜的產(chǎn)業(yè)帝國相比，夏普產(chǎn)業(yè)版塊主要分布在家電和光伏產(chǎn)業(yè)領域。夏普的產(chǎn)業(yè)與國計民生的關系并不大，日本社會需要的家電需求量有限。在出口模式變化之下，援助成本也高得驚人，所以日本政府的支持力度不足或者不夠積極，夏普也只好被外姓人控制。
此外，日本企業(yè)流于表面的變化使之錯失了第三次工業(yè)革命來臨。日本著名經(jīng)濟學教授池田信夫在其著作《失去的二十年》一書介紹，以1990年為分界點，日本經(jīng)濟發(fā)生了急劇轉(zhuǎn)換。隨著泡沫經(jīng)濟的破滅，日本企業(yè)萎靡不振。日本企業(yè)未能趕上IT革命，所謂的IT革命實際上就是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整后的結(jié)果，但日本企業(yè)只模仿了結(jié)果而沒有實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，持久的創(chuàng)新體制未能在日本生根。日本信息通信服務業(yè)的勞動生產(chǎn)率的增長率一直徘徊在2%左右。在個人電腦和通信領域，中國臺灣和韓國的成績遠比日本出色，在ICT（信息通信技術）產(chǎn)業(yè)上，制造業(yè)的那種出口立國模式徹底失效。在IT革命浪潮之中，夏普的變化可以說也是表面上的，夏普未能向后起之秀三星一樣，在企業(yè)內(nèi)部建立起真正的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)。
此外，在半導體產(chǎn)業(yè)占絕對優(yōu)勢的夏普，錯失了最為關鍵的中國市場。眾所眾知，中國是半導體顯示產(chǎn)業(yè)最重要的下游市場，然而早就在中國布局6代線的夏普卻未能出線，反倒是兩家韓國企業(yè)勝出。一位不愿具名的資深行業(yè)人士指出。當時情境之下，坐擁先進技術專利的夏普話語權十足。因此和中國政府不斷博弈，夏普要求苛刻，要求中國政府須出資380億元購買前者生產(chǎn)設備，夏普才愿意在中國建設面板生產(chǎn)線，中國政府最終未能答應夏普這一要求。
夏普輸了這場博弈。之后面板關稅開始上調(diào)。面板關稅上調(diào)后，進口面板的成本優(yōu)勢基本喪失，隨著韓系合資面板項目的陸續(xù)投產(chǎn)，夏普的優(yōu)勢更是微弱。
馬俊穎認為，夏普錯失中國半導體顯示市場和日本企業(yè)慣常的保守心態(tài)有關系。一方面對于自身的技術過于自信，對相關合作方給出的條件過于苛刻。和松下發(fā)展等離子產(chǎn)業(yè)類似，在液晶和等離子產(chǎn)業(yè)平分秋色之際，松下不愿意公開技術專利，“限流”下游供貨。松下的做法導致等離子產(chǎn)業(yè)高處不勝寒，寥寥的擁躉無法為該產(chǎn)業(yè)提供源源不斷的動力。
4.商譽
夏普留下了什么
日本企業(yè)的商譽價值更是不容小覷。商譽的本質(zhì)是包括品牌、團隊在內(nèi)等，主要指的是企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿?，收購方因此愿意支付的溢價部分。
盡管和產(chǎn)業(yè)界有過無數(shù)次錯失，但夏普和鴻海的最終沒有錯失掉。郭臺銘對夏普不離不棄，吸引郭臺銘的首當其沖的就是顯示屏。富士康常年為蘋果代工，他深諳顯示屏是手機中的最主要零部件，而夏普正是蘋果手機顯示屏最主要的供應商。為擺脫對低利潤代工業(yè)務的依賴，實現(xiàn)從代工企業(yè)向品牌企業(yè)的轉(zhuǎn)型，抓住夏普是不可多得的機會。
夏普被業(yè)界稱為“液晶鼻祖”。夏普的液晶生產(chǎn)線覆蓋4.5代、6代、8代、和10代線。其中4.5代和6代主要為蘋果供應小尺寸面板，8代面板生產(chǎn)線采用的是夏普獨有的IGZO技術，是夏普引以為傲的獨家專利技術。夏普一直以10代線為榮，在2015年之前，此條位于日本的10代線是全世界唯一一條10代線。
目前，鴻海旗下的富士康是蘋果全球最大工廠，主要代工蘋果手機的外殼和集成電路的電子板，但從未涉獵手機較為重要的液晶屏。而夏普在OLED技術和資源儲備上優(yōu)勢突出，擁有從4代線到10代線的全面布局。“鴻海通過收購夏普，可以從組裝、核心零部件延展至產(chǎn)業(yè)鏈上游的面板，打造一體化的全供應鏈格局，有效保障手機廠商一站式原料采購和工藝制作等?！钡谝皇謾C界研究院院長孫燕飆表示，一方面，鴻海在搶占蘋果OLED屏幕手機訂單上將更具主動性和話語權；另一方面，鴻海極具性價比的全產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)對于正在崛起的中國智能手機軍團來說，也極具吸引力。
除此之外，夏普的白電技術也從2011開始重煥生機。為了彌補彩電業(yè)務虧空，夏普的凈離子群技術被應用在空氣凈化器、冰箱等產(chǎn)品中。在日本新干線中搭載了凈離子群技術，而在中國市場，借“霧霾經(jīng)濟”夏普的空氣凈化器也一炮走紅。
2012年，富士康董事長郭臺銘個人投資了夏普設在在日本的一家工廠。自那之后，該工廠已經(jīng)實現(xiàn)了盈利。郭臺銘知道夏普盡管財務捉襟見肘，但仍然有利可圖。因此富士康希望與夏普有更密切的合作。
此外，日本企業(yè)的商譽價值更是不容小覷。商譽的本質(zhì)是包括品牌、團隊在內(nèi)等，主要指的是企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿?，收購方因此愿意支付的溢價部分。近年來受資本困擾的日資企業(yè)的商譽價值非常高，陳言認為，夏普品牌具有上萬億日元的品牌價值，中國內(nèi)地和臺灣企業(yè)都希望將其納入囊中。一位之前主導東芝白電業(yè)務收購的中國白電企業(yè)高管告訴記者，日本企業(yè)技術過硬，品牌商譽價值可觀，是非常理想的海外收購標的，但囿于日本政府的政策限制，中國內(nèi)地企業(yè)并不能成功收購。
這一說法也得到了佐證，日前有消息稱中國內(nèi)地和臺灣的企業(yè)希望接手處于經(jīng)營重組期的東芝半導體業(yè)務。不過日本政府考慮依據(jù)《外匯及外國貿(mào)易法》建議停止交易或重新考慮，并已開始對此展開探討。陳言介紹，此舉旨一方面為了防止技術流失，另一方面也有安全考慮和歷史因素。但也從一個側(cè)面說明了日本企業(yè)皇帝的女兒不愁嫁，產(chǎn)業(yè)價值非?？捎^。
5.磨合
囚徒困境中的虐戀
“老夏普人更多考慮的不是與企業(yè)共興衰，而是在囚徒困境中試圖謀求自己的利益最大化，雙方博弈不斷。”
收購并非萬用靈藥，磨合才剛剛開始。 “鴻夏戀”從一開始就波折四起，被業(yè)界稱為“虐戀”。
日本企業(yè)品牌意識強，對代工一度嗤之以鼻，老一輩的日本民眾都不太能接受這項收購案。不過一分錢壓倒英雄漢，何況是已經(jīng)資不抵債的夏普，退而求其次不能讓老夏普人心服口服。日資希望臺灣人只是投資人，不參與經(jīng)營；但郭臺銘的手臂長得驚人。
實際上，和夏普簽訂城下之盟，郭臺銘表現(xiàn)的一直很強勢。早在2012年3月雙方就簽訂了合作契約，不過隨后進展緩慢。富士康的老板郭臺銘曾經(jīng)表示：“我被夏普騙了。”當時郭臺銘前往日本與夏普高層協(xié)商，在短短一周的時間內(nèi)迅速增持了約9.9%的夏普股份，成為其最大的股東。不過隨后風云突變，夏普的股價在短時間內(nèi)下跌了一倍有余，而夏普方面仍然要求郭臺銘按照原價收購夏普其余的股份。
對于夏普的管理層，郭臺銘顯然十分不滿，據(jù)《日本經(jīng)濟新聞》報道，2012年8月底，在位于大阪的 工廠特別接待室里，郭臺銘發(fā)飆怒吼：“你們?nèi)毡救耍瑸槭裁匆ㄟ@么長的時間來決定一件事？我最后再說一遍，接不接受我的要求，最好趕快考慮清楚?！闭f完便拂袖而去。彼時，“夏普公司總裁奧田隆司及其他高管就像被老師訓斥的小學生一樣低著頭。”2015年郭臺銘更是要求“以夏普社長高橋興三為代表的管理層全部要下臺”。
日本企業(yè)內(nèi)部奉行年功序列制，年功序列工資制是日本企業(yè)的傳統(tǒng)工資制度，是一種簡單而傳統(tǒng)的工資制度，其主要內(nèi)涵是員工的基本工資隨員工本人的年齡和企業(yè)工齡的增長而每年增加，而且增加工資有一定的序列，按各企業(yè)自行規(guī)定的年功工資表次序增加，故稱年功序列工資制。
日本企業(yè)員工收入極為穩(wěn)定，對企業(yè)忠誠度極高。不過據(jù)夏普日本公關部方面向本報記者介紹，目前夏普“以獎罰分明為主要準則，推進各類制度的替換”。
“一方面貌恭而心不服，另一方面年功序列制的改革，會造成員工心態(tài)的變化。老夏普人更多考慮的不是與企業(yè)共興衰，而是在囚徒困境中試圖謀求自己的利益最大化，兩方的博弈不斷?！币晃幌钠赵诼殕T工介紹。
不過戴正吳試圖成為潤滑劑，2015年8月，夏普決定所有人員減薪2%。2016年9月下旬上任后，戴正吳在走馬上任后開始廢除該決定，員工的薪水回到了正常狀態(tài)。2016年第三季度,夏普總共獲得42億日元的凈利潤，實現(xiàn)了扭虧。但目前中國的半導體顯示產(chǎn)業(yè)后勁十足，夏普是否能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)盈利，對戴正吳是巨大的考驗。
本版文章均由本報記者孫聰穎采寫
編者按/2017年3月，上海。來自日本的百年名企夏普，在更換門庭以后首次對外發(fā)聲。較之以往，夏普顯得異常低調(diào)，不過還是引發(fā)了業(yè)界的廣泛關注。
這家以消費電子起家的企業(yè)，曾經(jīng)金袍加身，身上貼滿了諸如“液晶之父”“凈離子群技術鼻祖”等標簽。在和同類的企業(yè)競爭中，夏普儼然算得上頗具優(yōu)勢的種子選手。然而龜兔賽跑，盡管其身上的標簽還沒有褪色，其最大股東已經(jīng)發(fā)生變化，富士康成了夏普的東家。如今，夏普的身上最大的標簽也成了“POWERED BY FOCCONN”（動力來自富士康的宣傳詞）。
夏普被代工起家的富士康掌控，對于自尊心和品牌意識極強的日本人而言，還是讓日本商界頗感心痛。在日本，目前品牌被收購方掌控的案例還不算太多。但在全球經(jīng)濟浪潮侵襲之下，未來日系品牌的全球流動和整合將蔚然成風。本期商業(yè)案例重點分析優(yōu)等生夏普為何錯失數(shù)次機會，以及未來夏普的機會所在。
觀察
日本企業(yè)
需打破終身雇傭制
和歐美企業(yè)高層相比，日本多數(shù)企業(yè)高管履歷簡單，跳槽的經(jīng)歷并不是很多。而對于基層員工，從一而終的更是屢見不鮮。日本的年終序列制源于二戰(zhàn)時的戰(zhàn)時經(jīng)濟，年功序列制在刀耕火種的年代尤為適用。當時勞動生產(chǎn)力低下，不論在企業(yè)還是商社，技術和能力需要時間的不斷積累。不過隨著生產(chǎn)力的提升，切換到機械時代、IT時代，技術水準的提升并不單單依靠時間。
時移世易，曾經(jīng)起到挽留社員、減少人事流動的年終序列制已經(jīng)暴露出局限性。法國18世紀偉大的思想啟蒙家盧梭曾提到“奴隸在牢籠中失去了一切，連逃脫的欲望都沒有了”這句話形象地描寫了年功序列制對于日本制造業(yè)的傷害。類似鐵飯碗的年功序列制抹殺了企業(yè)員工創(chuàng)新的積極性。和夏普一樣坐擁技術專利的日本制造企業(yè)不在少數(shù)。然而在數(shù)次產(chǎn)業(yè)變革中均未抓住機會，人才的流動帶來創(chuàng)新的紅利更是無從談起?；謴腿毡酒髽I(yè)的創(chuàng)新活力，需從廢除日式雇傭制度開始。
封閉和一成不變的環(huán)境，同樣增加了企業(yè)的保守意識?；赝毡酒髽I(yè)最近十年，不管是松下將等離子技術扼殺在襁褓之中，還是夏普高世代龜兔賽跑，都說明極端封閉的環(huán)境無益于創(chuàng)新。
夏普與富士康的結(jié)合不啻于一次重生。新生后成長環(huán)境也并不很有利于創(chuàng)新。美國《商業(yè)周刊》在評論富士康的成功時提到，富士康經(jīng)營模式是其成功的關鍵因素之一。富士康的生產(chǎn)項目相當廣，包括零組件及其成品，由于本身生產(chǎn)零組件，富士康不需要太多的供貨商，也能夠降低成本。
然而這樣的經(jīng)營模式對于自主品牌的企業(yè)來說，卻無法完全復制。對于尚未與前沿科技脫軌，在資金支持下仍然有創(chuàng)新可能的夏普而言不僅應只限于產(chǎn)業(yè)版塊的暫時性盈利，更應放眼長遠，進行未來技術的儲備。新夏普需在雇用制和激勵機制上進行創(chuàng)新，為創(chuàng)新提供積極的外部環(huán)境。
