中國儲能網(wǎng)訊：當(dāng)一家上市公司面臨巨大危機(jī)導(dǎo)致創(chuàng)始人隱退、財務(wù)投資者接盤后，怎樣的轉(zhuǎn)型思路和節(jié)奏才能最終引導(dǎo)企業(yè)走出泥澤
文_本刊記者 周夫榮 編輯_襲祥德 插畫_張偉城
見到尉文淵，是他辭任華銳風(fēng)電(601558,股吧)（601558.SH）董事長兼代理總裁的第四天。58歲的尉身著淺藍(lán)色襯衫，格子外套，休閑褲，得了重感冒卻執(zhí)意不肯吃藥。
盡管心情輕松了不少，但他顯然還沒有從華銳風(fēng)電這家中國最大的風(fēng)電企業(yè)驚心動魄的變革經(jīng)歷中平復(fù)。2012年8月，披著“上交所第一任總經(jīng)理”的資本光環(huán)，尉文淵以股東身份空降華銳擔(dān)任代理總裁以應(yīng)對困局，他曾躊躇滿志、重拳改革，卻沒想到在8個月后以激烈的方式“自我革命”。
5月13日晚，中關(guān)村(000931,股吧)華銳風(fēng)電總部，一場法律層面的會議緊張進(jìn)行，直到凌晨都未達(dá)成決議。分歧十分明顯，董事長尉文淵堅持自己的想法，卻遭到了董事會絕大多數(shù)成員的反對。
知情人士透露，表決環(huán)節(jié)，9名董事中7名投了棄權(quán)票，只有尉文淵與一致行動人華銳風(fēng)電副董事長劉會投了贊成票。在8個月的華銳管理中，尉文淵時常受到挑戰(zhàn)，但在董事會上出現(xiàn)這種情況還是第一次。
“下決心就是那一刻。過去還想，有些問題再看看，算了，別羅嗦了，我當(dāng)場手寫辭呈。”尉文淵告訴《中國企業(yè)家》，這并非沖動，而是之前各種問題的積累，碰到了一個時間點(diǎn)爆發(fā)出來。
作為財務(wù)投資者，尉文淵接盤后，在成本控制、人力資源、管理體系、采購等各方面啟動了系統(tǒng)性改革，試圖將這家公司從懸崖邊拉回來。
華銳收益
但不利的外部環(huán)境、錯綜復(fù)雜的內(nèi)部環(huán)境，讓華銳的轉(zhuǎn)型異常艱難。2013年一季度，華銳風(fēng)電凈利潤虧損2.48億元，同比下降968.8%，營業(yè)收入6.83億元，同比下降40.98%。表面上看，尉文淵的內(nèi)部改革沒有為其業(yè)績添上“神來之筆”。
相反，3月以來，由于華銳風(fēng)電自曝家丑，其財務(wù)造假風(fēng)波愈演愈烈，最終造成華銳風(fēng)電創(chuàng)始人之一韓俊良辭去董事長職務(wù)，證監(jiān)會則介入調(diào)查并正式立案。而讓所有人大跌眼鏡的是，取代韓俊良成為華銳董事長不到兩個月，尉文淵選擇辭去一切職務(wù)。
華銳是風(fēng)電行業(yè)突飛猛進(jìn)后整體困頓的一個縮影。2006年，中國風(fēng)電行業(yè)開始飛速發(fā)展，華銳僅用了幾年時間就膨脹為行業(yè)第一，大干快上之后又迅速跌入深淵。去年以來，行業(yè)形勢日漸清晰，轉(zhuǎn)型和改變打法已經(jīng)成為華銳高層的共識，問題在于如何推進(jìn)，是休克療法還是漸進(jìn)改良？
本刊了解到，即使在華銳內(nèi)部，對尉文淵8個月的改革也充滿爭議，甚至一度面臨巨大反彈，“醫(yī)生面對比較危重的病人，是保守治療，讓他先恢復(fù)體力；還是激進(jìn)治療，直接動大手術(shù)？動手術(shù)病人可能直接死在手術(shù)臺上了。”一位知情人士評價說。
尉文淵說，推動華銳變革期間，自己在辦公室的墻上掛了兩塊匾，一個是“仁者無敵、鐵面革新”，一個是“我不下地獄，誰下地獄”。
現(xiàn)在，他終于如愿以償。而華銳的轉(zhuǎn)型之路卻還要繼續(xù)走下去。更大的一個命題則在于，當(dāng)一家上市公司面臨巨大危機(jī)導(dǎo)致創(chuàng)始人隱退、財務(wù)投資者接盤后，怎樣的轉(zhuǎn)型思路和節(jié)奏才能最終引導(dǎo)企業(yè)走出泥澤。
臨危換帥
尉文淵點(diǎn)起一根煙。
“我不后悔，這是理性思考的決定。”面對辭職風(fēng)波，尉文淵說，過去8個多月來，他一直處在矛盾的情緒中，這種矛盾糾纏著他，直至他辭職方才結(jié)束。
任職華銳風(fēng)電代理總裁，對他來說是個意外，更是一個讓人煎熬的選擇。2011年1月，華銳風(fēng)電以每股90元的高發(fā)行價登陸上海證券交易所，讓外界驚嘆。但下半年，華銳開始從巔峰狀態(tài)下行，第三季度業(yè)績同比下滑49.1%，前三季度盈利同比下降48.51%。外界與內(nèi)部都在思考華銳到底出了什么問題。
華銳股東
2012年4月，華銳風(fēng)電董事會決定組成一個調(diào)研組，由尉文淵領(lǐng)銜，對公司進(jìn)行全面調(diào)研和摸底。“我搞了兩個多月，帶了幾個人，挨個部門訪談，調(diào)研華銳到底發(fā)生了什么事情。”尉文淵說，當(dāng)時僅僅是投資人和顧問的角色，并沒有想到日后真會空降華銳。
彼時，尉文淵年屆花甲，多年遠(yuǎn)離一線，專做財務(wù)投資人。他調(diào)研發(fā)現(xiàn)，華銳上市之后，整個行業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大變化，新能源產(chǎn)業(yè)高速成長后，突然出現(xiàn)了拐點(diǎn)，支撐高速發(fā)展的市場需求沒了，而華銳并沒有準(zhǔn)備好。
這表現(xiàn)在：一，華銳仍在高速擴(kuò)張，到處建基地、搞開發(fā)、搞設(shè)備，甚至把擴(kuò)張當(dāng)作指標(biāo)來完成，如計劃某個時間節(jié)點(diǎn)到來前，公司員工要達(dá)到一萬人；二，華銳原來是個小企業(yè)，快速膨脹后，最高峰時4000多人，且分布在全國200多個風(fēng)場，高度分散，由小變大之后怎樣管理，怎樣構(gòu)建內(nèi)部體系，也沒準(zhǔn)備好，管理比較散亂，很多基礎(chǔ)工作非常薄弱。這在管理上對華銳造成了巨大的挑戰(zhàn)。
調(diào)研結(jié)束后，尉文淵提交了一份報告，認(rèn)為華銳的問題不在某個點(diǎn)，而是趨勢性和系統(tǒng)性的問題，比如當(dāng)時建了一堆生產(chǎn)基地，產(chǎn)能利用率最多20%、30%，而應(yīng)收款則高達(dá)100億，“為什么這樣？就是高速擴(kuò)張剎不住車了，當(dāng)市場一轉(zhuǎn)向的時候，整個公司的資產(chǎn)狀況、現(xiàn)金流的情況就比較嚴(yán)重，成本高得不得了。”
華銳應(yīng)收款項(xiàng)
行業(yè)頹勢和白熱化競爭加劇了華銳的壓力，改革呼聲也在內(nèi)部出現(xiàn)。普遍看法是，時任董事長兼總裁韓俊良在上市前創(chuàng)業(yè)階段為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，不惜代價加速發(fā)展，這在高利潤時期沒有問題，但彼時的毛利率已經(jīng)不足以到處鋪攤子，不計成本擴(kuò)張，華銳必須轉(zhuǎn)型。
同很多企業(yè)的選擇一樣，華銳董事會決定韓俊良讓出總裁一職，具體經(jīng)營管理由更合適的人負(fù)責(zé)。2012年8月，尉文淵成為華銳繼任總裁最熱門的候選人。但尉文淵自己明白，這個時候進(jìn)華銳一定會坐到火山口上。做還是不做，他非常猶豫。
8月26日，決定接受任命的前一夜，尉文淵久久不能入睡。“進(jìn)去就意味著改革，可能會碰到很多障礙，可能會觸犯很多人的利益，甚至面臨失敗。”尉文淵告訴《中國企業(yè)家》，但公司處于危難之中，需要共同參與，盡管內(nèi)心不是特別愿意去，還是決定接手。不過第二天一大早，他打電話堅決要求在職位前加上“代理”二字。
2012年9月3日，尉文淵出現(xiàn)在華銳風(fēng)電總裁辦公室。一改過去幾十年的生活習(xí)慣，他住到北京友誼賓館，后來因兩會召開又搬到燕山賓館。他吃住在酒店，每天步行往返于單位和酒店之間，上午9點(diǎn)多開始辦公，晚上八九點(diǎn)回到酒店。每周五晚上則飛回上海和家人團(tuán)聚。
許多人對尉文淵抱以厚望。和尉文淵并稱“上海灘三大猛人”之一并共同投資華銳風(fēng)電的闞治東告訴《中國企業(yè)家》：“尉總是上海財經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，科班出身，對成本、費(fèi)用、核算等環(huán)節(jié)會考慮更多一些。韓總（韓俊良）立足于華銳風(fēng)電技術(shù)方面不斷提高，兩個人如果把自己的長處都發(fā)揮出來，對華銳未來的發(fā)展都更為有利。”
韓俊良屬于激進(jìn)樂觀派。在尉文淵眼里，韓敢想敢干，有創(chuàng)業(yè)和吃苦精神。在風(fēng)機(jī)設(shè)備國產(chǎn)化，規(guī)模化生產(chǎn)，研發(fā)大機(jī)型等方面，華銳都走在了行業(yè)的前面。然而華銳也犯了錯，“很重大的戰(zhàn)略失誤是，該轉(zhuǎn)型時沒轉(zhuǎn)型，其實(shí)這個市場在2011年的上半年已經(jīng)開始透露出轉(zhuǎn)型的信號了。”尉文淵說，不能再單純講規(guī)模，講市場占有率，華銳要成為一家創(chuàng)造價值，而不是毀滅價值的企業(yè)。
接任后，尉文淵面對的形勢內(nèi)憂外患，虧損嚴(yán)重、庫存積壓嚴(yán)重、與經(jīng)銷商失和……新問題還在不斷涌現(xiàn)。許多人盼望，這位昔日的資本狂人能夠帶領(lǐng)華銳走出最寒冷的冬天。
爭議的變革
事實(shí)證明，作為財務(wù)投資者，尉文淵高估了自己的掌控能力，卻低估了華銳的轉(zhuǎn)型難度，以及復(fù)雜的內(nèi)部利益與環(huán)境。
2012年9月，尉文淵正式履職華銳代理總裁并與高管一一見面后，再次逐個部門進(jìn)行摸底。一個多月后的10月15日，尉文淵新的改革體系就全部推行下去，開啟了他為時8個多月的“尉氏新政”。
他描述了一幅“新華銳”的藍(lán)圖，要從發(fā)展理念、發(fā)展戰(zhàn)略、組織流程、業(yè)務(wù)模式、管理平臺等，全方位進(jìn)行轉(zhuǎn)型。他試圖找到適合華銳現(xiàn)狀的規(guī)模和節(jié)奏，把過去的百米賽跑，改為中長跑。為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，他在公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、成本控制、精細(xì)化管理、多元化經(jīng)營等方面都展開了大刀闊斧的改革。
尉文淵最先瞄準(zhǔn)的是華銳的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)時，外界指責(zé)華銳高額的存貨。實(shí)際情況是，2011年的上百億庫存還只是賬面的庫存，在供應(yīng)商處還有一部分按合同生產(chǎn)后沒有收貨入庫的。尉文淵認(rèn)為，如果有好的供應(yīng)鏈管理、好的資產(chǎn)管理，存貨不應(yīng)該有這么多，這背后反映的是華銳管理的紊亂，內(nèi)部機(jī)構(gòu)林立，存貨管理、人員管控等，不是一般的亂。
上任第一個月，他大幅度精簡、壓縮、合并部門，把華銳27個部門壓縮為9個部門。在管理體制上也做了調(diào)整。原來的華銳是北京集團(tuán)總部直接垂直管理一線，每個部門相互割裂，部門協(xié)同非常困難。華銳在全國各地、海外，有近50個分子公司，無論總部發(fā)號施令還是一線匯報情況，這種高度集成的方式使得公司內(nèi)部信息傳遞、工作效率極其低下。
尉文淵則要把一個大華銳打造成若干個具有完全獨(dú)立功能的市場主體。他把部門大量權(quán)力下放，包括人權(quán)、財權(quán)、供應(yīng)管理、日常生產(chǎn)等全都下放，意圖讓各個子公司獨(dú)立經(jīng)營，自負(fù)盈虧。同時按區(qū)域設(shè)立大區(qū)公司，大區(qū)公司往往是生產(chǎn)基地、客服現(xiàn)場、物資管理的一個集散地，以此為分散的核心，代替北京總部。
尉文淵認(rèn)為，華銳要堅持利潤導(dǎo)向，總部對子公司賦予必要的資源配置，子公司需要考慮如何控制成本創(chuàng)造收入。
組織變革外，裁員和降低成本是尉文淵變革的另一個核心。“華銳下一步能不能成功，成本控制和費(fèi)用控制非常重要。”多年的財務(wù)投資生涯，讓尉文淵在管理公司時尤其重視財務(wù)指標(biāo)和成本。
而在華銳，部門的精簡意味著人員必須減少。2012年底，尉文淵開始大規(guī)模裁員。根據(jù)尉文淵給出的數(shù)字，到其離開的時候，華銳員工總數(shù)由4000多人減少至1600多人，裁員規(guī)模超過50%。這種激進(jìn)的措施，引發(fā)了中層尤其是普通一線員工的反彈，期間不少員工曾打著條幅到華銳辦公大樓抗議。
尉文淵則顯示出固執(zhí)與堅持的一面。“恨就恨唄，我什么也不怕，完全是為了企業(yè)發(fā)展。”尉文淵認(rèn)為，在市場繁榮的時候，華銳的利潤來得多且容易，而現(xiàn)在的華銳是個龐大而虛弱的軀體。“華銳去年一年光人力資源的支出就四個多億，當(dāng)年毛利額才一億多。”他說，改革后今年會下降50%左右，差旅費(fèi)用去年一年花了4500萬，2013年估計不會超過1500萬。
通過人員精簡、流程重組等措施，華銳風(fēng)電在北京文化大廈的辦公面積由近16000平方米縮減至6000平方米。甚至連辦公室里的盆景也被大量撤掉，這部分費(fèi)用由以前的每月幾萬元降低到2000元。為了節(jié)約紙張，原本不用電腦的尉文淵到華銳后現(xiàn)學(xué)了Word，用電腦看郵件。
由于前些年攤子鋪得比較大，尉文淵算了一筆賬：光生產(chǎn)基地的土地就有8000畝，發(fā)揮作用的并不多，大部分在偏遠(yuǎn)地區(qū)，一年的土地稅費(fèi)好幾千萬；為海上風(fēng)電還要建幾個碼頭，一投就需要幾個億，公司卻未必能經(jīng)營管理得了。因此，尉不斷壓縮各種各樣無效、低效的資產(chǎn)配置，將其盤活變現(xiàn)。
“如果說韓俊良掌舵期間，華銳走向了擴(kuò)張的極端，那么尉文淵的變革則走向了另一個極端壓縮、壓縮。”上述知情人士告訴本刊，變革的大方向肯定是對的，問題在于操之過急，過于看重成本壓縮。
反對者不僅僅是員工，中高層也有抵制和陰奉陽違。該知情人士告訴本刊記者，尉文淵這種節(jié)約成本的思路不能說錯，但人都有惰性，本來這個活10個人干，理論上6個人就夠了，最好的方式是保留8個人，給員工一個緩沖。而尉的做法可能是保留5個。過度縮減成本反而突破了維持人員心理平衡和保持最大效率的那個點(diǎn)。而另一個層面，大量壓縮成本的結(jié)果之一就是，業(yè)績也被同時壓縮。
更重要的是，再正確的戰(zhàn)略和變革都要執(zhí)行到位才能產(chǎn)生預(yù)期的效果。恰恰在這一點(diǎn)上，尉文淵缺乏足夠的掌控力。一位接近華銳的人士告訴《中國企業(yè)家》，韓俊良任總裁期間，華銳很少人敢提不同意見，韓對所有的高層都極其嚴(yán)格，對華銳擁有極強(qiáng)的控制力。原因在于，幾乎所有中層干部和大部分高層，都是韓俊良從大連重工(002204,股吧)帶過來的。
尉文淵則不同，要駕馭這樣一支習(xí)慣了在市場上攻城略地，相信高投入、高產(chǎn)出的隊(duì)伍并不容易，況且還要在短時間內(nèi)啟動大量觸及個人利益的變革。上述人士表示，如果從下往上反映沒有那么及時，沒有那么真實(shí)，尉文淵看到的就是一種假象，基于假象去做判斷，也就是錯誤的判斷。尤其這么大一家企業(yè)要在短時間內(nèi)進(jìn)行全方位的變革，這并不現(xiàn)實(shí)，也不符合華銳的實(shí)際情況。
盡管尉文淵十分努力，但在許多內(nèi)外部人士看來，這場旨在糾偏轉(zhuǎn)型的、充滿財務(wù)投資者思維的變革，還是顯得操之過急了。
轉(zhuǎn)型繼續(xù)
韓俊良與尉文淵，一個擔(dān)任董事長，一個擔(dān)任代理總裁，在公司治理方面其實(shí)是個不錯的搭配。長時間來看，如果能夠耐心推進(jìn)，華銳的轉(zhuǎn)型之路頗為可期。
然而，2013年春節(jié)之后，自曝會計差錯引發(fā)的財務(wù)造假風(fēng)波，將轉(zhuǎn)型中的華銳再次推上風(fēng)口浪尖，并引發(fā)了新一輪人事動蕩。3月7日，華銳風(fēng)電發(fā)布公告稱，公司經(jīng)自查發(fā)現(xiàn)，公司2011年度財務(wù)報表的有關(guān)賬務(wù)處理存在會計差錯，導(dǎo)致該公司2011年年報披露的凈利潤數(shù)據(jù)虛增了1.68億元。
幾天之后，作為華銳風(fēng)電創(chuàng)始人，韓俊良就以個人原因辭去董事長一職，尉文淵接任。這實(shí)際上又回到了董事長、總裁一人擔(dān)當(dāng)?shù)木置妗?/div>
“董事會高度一致，有錯必糾，但顧慮是有的，一個企業(yè)突然報出來這么一個造假的東西，對企業(yè)有什么影響？”尉文淵告訴《中國企業(yè)家》，在上市公司中這種自己主動披露會計差錯的事情少之又少，華銳可能是第一家。
對于華銳主動披露的原因外界眾說紛紜，有的甚至聯(lián)想到了宮斗等陰謀論，但來自華銳內(nèi)部的信息比較一致：財務(wù)總監(jiān)發(fā)現(xiàn)這個問題就往上報，董事會成員一致同意主動公告，原因在于高度的上市公司的責(zé)任感。
但一位投行人士接受本刊采訪認(rèn)為，上市公司出于道德感主動披露差錯可信度較低。他表示，大多數(shù)情況下上市公司的“主動披露”都是由于受到了證監(jiān)會調(diào)查，不得已披露，或者已經(jīng)紙包不住火。今年以來，新任證監(jiān)會主席肖鋼掀起雷厲風(fēng)行的稽查風(fēng)暴，特別是集中翻查舊案，被認(rèn)為是華銳選擇主動披露的大背景。
至于當(dāng)年會計差錯的原因，一種解釋是，根據(jù)《證券發(fā)行上市保薦業(yè)務(wù)管理辦法》，公開發(fā)行證券并在主板上市當(dāng)年?duì)I業(yè)利潤比上年下滑50%以上，將對保薦人追責(zé)，一段時間內(nèi)證監(jiān)會將不受理其推薦的項(xiàng)目。而根據(jù)2011年華銳風(fēng)電年報，即使不考慮虛增，其營業(yè)利潤也同比下降83%。
無論真相為何，財務(wù)問題的暴露成為尉文淵離開華銳的催化劑和導(dǎo)火索。
5月13日上午，尉文淵按原計劃到上海出差，討論華銳6兆瓦大型機(jī)組試驗(yàn)樣機(jī)的問題。下午，仍然按原計劃飛回北京召開法律層面的董事會議。他自己也沒想到，在這次法律問題的會議上，將結(jié)束他的華銳董事長生涯，“一點(diǎn)征兆也沒有，很突然。”他如此說。
第二天下午，按照約定，尉文淵還見了原紐交所駐華代表，然后把東西簡單收拾后就離開了公司。走之前，他扯下了專門找人寫的兩塊匾。
當(dāng)天，他就登上了回家的航班。臨走之際，他對一些華銳舊部說，這個改革要堅持下去，有些東西自己評估后，認(rèn)為方向是對的，路徑也是對的，必須要好好堅持，否則華銳重新崛起可能會很難。
即使是當(dāng)時持不同意見者，對尉文淵的變革也非全盤否定，而是肯定了尉文淵的貢獻(xiàn)。在他們看來，尉文淵打破了華銳風(fēng)電一直以來的某種局面，尉文淵所啟動的轉(zhuǎn)型也應(yīng)繼續(xù)推行下去。
“這家企業(yè)要想長期存在，必須得轉(zhuǎn)變它的管理模式，還有用人模式，像其它上市公司一樣，應(yīng)該是一個非常開放的公司。”一位長期觀察華銳的人士認(rèn)為，華銳有大量大連重工背景的干部，他們在創(chuàng)業(yè)期做出了突出貢獻(xiàn)，但企業(yè)需要引入更市場化、更多元的人才，并處理好與大連重工等股東方的關(guān)聯(lián)交易關(guān)系。
如今，風(fēng)電行業(yè)再想回到前幾年的發(fā)展步伐已經(jīng)不可能。正如南車時代投資總經(jīng)理王鵬所說，這個行業(yè)透支太多，能回歸正常尚屬不易，華銳現(xiàn)在應(yīng)該做的就是耐心轉(zhuǎn)型，練好內(nèi)功。
對話尉文淵：短期的成敗別看太重
目前的行業(yè)現(xiàn)實(shí)下，華銳虧損是很正常的，沒有理由去盈利，要盈利就是玩兒虛的
尉文淵
文_本刊記者 周夫榮 編輯_襲祥德
作為財務(wù)投資者入主華銳后，你的頭銜一直是代理總裁，這是為什么？
尉文淵：
出資華銳、調(diào)研華銳是一回事，叫我回到一個上市公司進(jìn)行日常管理是另外一回事。突然讓我沖到第一線去，我總覺得不是個辦法，一方面我已經(jīng)多年離開一線了，跑到一個上市公司敏感之地去，那不符合我長期的基調(diào)；第二，也很現(xiàn)實(shí)，大家的定位你是個資本人物，你跑到風(fēng)電一線去，制造型的企業(yè)，跨度比較大，盡管自己投資的項(xiàng)目我都直接去管理，但是華銳還是有它的特點(diǎn)，特別是從業(yè)務(wù)角度講，我有個熟悉的過程，所以覺得留點(diǎn)余地為好。第三點(diǎn)，年齡也大了，今年都58周歲了。
我進(jìn)華銳時就講得很清楚，給自己定了兩條任務(wù)：第一，幫助華銳完成改革轉(zhuǎn)型，第二找好接班人，我沒有把華銳當(dāng)做長期的工作平臺。
5月13日的會議上，你的意見沒有得到大多數(shù)董事的支持，你當(dāng)時是不是很生氣？
尉文淵：
這個就不細(xì)說了。之前也考慮過辭職，中間也發(fā)生過搖擺，但真正下決心就在那一刻。
大家都關(guān)心我為什么退出，其實(shí)對我本人而言，心態(tài)特別穩(wěn)定，能干就干，不能干就拉倒，干得順就干，干得不順我就不干，我就這么一種心態(tài)，不像年輕人那么多想法。
你說自己是個特別理性的人，但會上決定辭職似乎是沖動的表現(xiàn)？
尉文淵：
我在華銳8個多月從來沒有發(fā)過火，但看準(zhǔn)的事情會比較堅持。辭職也是個理性思考的結(jié)果，我綜合判斷之后，想想還是離開為好。我連董事都辭掉了，凈身出戶。
華銳自揭會計差錯比較讓人意外，你真實(shí)的想法是什么？
尉文淵：
目前的行業(yè)現(xiàn)實(shí)下，華銳虧損是很正常的，沒有理由去盈利，毛利率這么低，費(fèi)用下不來，沒有理由盈利，要盈利就是玩兒虛的，實(shí)事求是該怎么樣就怎么樣，敢揭自己的短是強(qiáng)者才能做的事兒，短期的成與敗別把它看得太重。
你如何評價在華銳推行的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的成??？
尉文淵：
在風(fēng)電產(chǎn)業(yè)里，大家對華銳有很多疑惑，我覺得大可不必，華銳可以說是在風(fēng)電行業(yè)里率先改革的，我看其它同類型的企業(yè)，當(dāng)然還有的做得不錯，但是我發(fā)現(xiàn)，要做一些大的調(diào)整，否則蠻難的。
比如華銳只做風(fēng)電電機(jī)，現(xiàn)在產(chǎn)能這么過剩，毛利率這么低，守著這樣一種狹隘的商務(wù)模式，單一的產(chǎn)品，能支撐華銳發(fā)展嗎？顯然不行。所以我們明確提出來，進(jìn)行風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，光賣設(shè)備是不行的。
華銳換了新的領(lǐng)導(dǎo)者，他們會不會按照你原來設(shè)定的體制模式繼續(xù)走下去？
尉文淵：
我相信會，因?yàn)檫@些改變也不是拍腦袋拍出來的，這些改變的東西都是通過董事會討論，經(jīng)過廣泛議論，但中間也有我的色彩和我的選擇，但都不是我個人的決定，而是董事會的決定。
可不可以說，華銳的改革最艱難、沖突最大的時刻已經(jīng)過去了？
尉文淵：
對，華銳是要改的，華銳的改革難度還是挺大的，其實(shí)基本成型了，只是還沒來得及見到效果。我走時，劉征奇（華銳風(fēng)電現(xiàn)任總裁）送我，他跟我說，我剛剛進(jìn)去時他有點(diǎn)不適應(yīng)，而現(xiàn)在他已經(jīng)適應(yīng)我新的做法了。
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