豐田汽車副社長內(nèi)山田竹志在注視下登臺，他步伐偏快，語速沉穩(wěn)。
“今天展出的FT-HT悅佳是豐田為中國新型家庭設(shè)計的六座汽車。這是專門為中國市場設(shè)計的一個全新概念。”在向全場媒體簡單回顧了豐田車進入中國的50年歷史，并再次宣揚了在中國生產(chǎn)普銳斯及環(huán)保車的重要性后，他拋出了當(dāng)天的重點話題。
這輛造型介于MPV和SUV之間的概念車就停在離內(nèi)山田竹志不遠的旋轉(zhuǎn)臺上，夸張的對開門造型、可180度旋轉(zhuǎn)的副駕駛座椅吸引了眾多圍觀者，其中也包括豐田的管理人員。它可能在兩年內(nèi)量產(chǎn)。
一輛新車能夠傳遞出豐田在設(shè)計上的轉(zhuǎn)變以及對中國市場的重新思考。對于在過去5年如同經(jīng)歷了過山車般起伏的豐田來說，這家公司正在進行的變革意義重大：它正在修復(fù)它的神經(jīng)系統(tǒng)，以維護它的競爭力。
就在內(nèi)山田竹志于2013年的上海車展上講出這番話的前幾個月，豐田董事會經(jīng)歷了公司歷史上最重大的調(diào)整。
這家公司大幅度地減少了董事會成員的數(shù)量，同時豐田破天荒地開放董事會，接納了三位從沒有在豐田工作過的董事會成員，讓外部的聲音參與進來。霍根(Mark Hogan)，這位前通用汽車副總裁現(xiàn)在被聘為豐田汽車的董事，成了第一個坐上豐田董事席位的非日本人。
這個看似平常的做法，在豐田76年的歷史上從未出現(xiàn)過。豐田的多數(shù)董事會成員大都是它一手培養(yǎng)起來的，從大學(xué)一畢業(yè)就進入公司，在為豐田長期工作的過程中理解了豐田的管理風(fēng)格與行事規(guī)則。1968年與福特進行合資談判的過程中，豐田為了避免外國投資者通過收購股票取得公司控制權(quán)，甚至修改了企業(yè)章程，規(guī)定董事會成員只能由日本公民擔(dān)任。
這是日本大公司的一項管理習(xí)俗，它們習(xí)慣于建立和擁有自己相對封閉的王國。日本貿(mào)易與工業(yè)研究所之前發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至2011年3月，東京證交所第一類股的上市公司中僅有47%擁有外部董事。其中，大多數(shù)公司都只有一名外部董事。在TSE頂級公司的所有董事會成員中，外部董事所占比例大約為10%；與此相比，美國為70%，英國為50%，韓國為30%。
豐田汽車的新董事會由16名成員組成，霍根、日本生命保險（放心保）公司顧問宇野郁夫，日本證券保管中心主席加藤晴彥(Haruhiko Kato)的加入，使得豐田外部董事比例提升至19%，超過日本上市公司的平均值。
對公司最高權(quán)力部門的改革是豐田新社長豐田章男確保豐田按照自己設(shè)定的方向前進的重要舉措之一，具體來說，就是讓豐田在保持巨大規(guī)模的同時，能夠快速、靈活地行動。
在此之前，豐田章男已經(jīng)進行了諸多鋪墊，他聽取了許多來自公司外部的觀點，將權(quán)力下放給各級管理人員和重要的區(qū)域市場，不再死板地執(zhí)行管理層輪崗制度。身為社長，他給自己定位為貼近一線的最高管理者。
豐田不得不做出巨大的轉(zhuǎn)變，一個直接原因是它從2008年開始所遭遇的一系列災(zāi)難，而更深層次的原因則是它在追求世界第一的過程中迷失在自己的龐大規(guī)模之中。
豐田章男在4年前成為社長時，這家公司剛剛首次超越通用，成為全球汽車業(yè)的銷量冠軍，但是，就在他正式上任前兩個月，因受到日元升值及金融危機影響，豐田爆出了歷史上最大規(guī)模的年度虧損，虧損額高達69億美元。
接下來的事件更為世人所知曉，2009年至2010年，豐田因油門踏板質(zhì)量問題，在全球召回了超過800萬輛汽車，這幾乎相當(dāng)于豐田一年的產(chǎn)量。在全球經(jīng)濟受金融危機影響的大背景下，這一系列事件加上日本地震及泰國洪水對供應(yīng)鏈的打擊，讓豐田遭遇了前所未有的危機。
更糟糕的情況來自管理層面。豐田章男在2009年上任不久便承認，豐田有一點感染大企業(yè)病了，需要為各個地區(qū)開發(fā)適合的車型。這些地區(qū)主要是指日本、美國、歐洲和中國。在他對公司改革的思考還僅為一個雛形時，就迅速被卷入輿論的漩渦，疲于應(yīng)付公司的質(zhì)量和信任危機—他在美國聽證會上落下了眼淚，而在中國市場，消費者對自己是否被公平對待議論紛紛。
密歇根大學(xué)教授杰弗里·萊克(Jefferey Liker)對豐田一直所保持的謹慎心態(tài)有著深刻印象。他的另一個身份是研究豐田企業(yè)的頂尖學(xué)者及《豐田之道》的作者，這本書在系統(tǒng)地揭示了豐田精益生產(chǎn)法則的同時，讓人看到豐田根深蒂固的企業(yè)文化，以及管理層是如何進行思考的。在豐田遭遇召回危機前后，他的Toyota Under Fire一書深入分析了這家日本汽車企業(yè)為何陷入危機。
豐田奉行的是“徹底同意”式的管理方式。
在豐田內(nèi)部，一個計劃實施前會權(quán)衡很多因素。萊克對《第一財經(jīng)周刊》說：“他們做每件事要全體一致，一致意味著每個人需要認真地聆聽，在做每個決定都要徹底地思考。”這種集體主義精神曾經(jīng)幫助豐田獲得成功，但萊克補充說不能忽視的是在這背后存在的分歧。“一個決定做出時，在100%同意的背后不一定是他們的真實想法。”換句話說，許多決定是妥協(xié)的產(chǎn)物，豐田本來可以做得更好。
“豐田是自己最致命的敵人。”1995年成為豐田第8任社長的奧田碩在他短暫的任職期間就認識到了這一點。正是在這段時間，豐田更堅定地確立了全球化和成為世界第一的目標。
這句話在現(xiàn)在看來依然準確。
在2008年超越通用成為全球汽車業(yè)銷量冠軍之前，豐田一直依靠日本總部進行所有決策來管理全球業(yè)務(wù)，警惕公司內(nèi)部的驕傲情緒。這種做法保證了豐田良好運轉(zhuǎn)了多年，在汽車質(zhì)量、生產(chǎn)效率和車型開發(fā)上具有優(yōu)勢。后來隨著公司的觸角在全球化過程中伸向每一個地區(qū)以及競爭對手在產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計上的提升，原來那套做法成了絆腳石。從一款車型的設(shè)計到產(chǎn)品的開發(fā)，總部需要權(quán)衡各種利弊，以至于決策變得越來越緩慢。最高管理層無法確定自己的決策對具體事務(wù)產(chǎn)生哪些影響。
一位曾在豐田工作的員工如此比喻豐田的龐大和緩慢：“公司大了，神經(jīng)鏈太長了，就像恐龍被扎了一下腿，八分鐘才會傳到腦子里，才會疼痛。”
“多數(shù)時間市場的失策與遠在日本的高管有關(guān)，他們并不能非常深刻地理解海外市場。”萊克表示，做出這種改變困難是巨大的，因為豐田是在拋開過去取得成功的經(jīng)驗。
2011年4月，董長征就是在這樣的背景下出任豐田中國執(zhí)行副總經(jīng)理一職的。這一任命也被看做是豐田中國準備扭轉(zhuǎn)頹勢的一個標志—此前，還從未有中國人在豐田擔(dān)任這樣的要職。豐田在中國的表現(xiàn)確實不夠樂觀，2011年和2012年豐田均未完成其設(shè)定的銷量目標，2012年還罕見地出現(xiàn)了銷量下滑。
豐田其時剛剛發(fā)布了新的全球發(fā)展愿景，提出新興市場銷量要由原來占全球總銷量比例的40%提升至50%。為了實現(xiàn)這一目標，它計劃加快推行“現(xiàn)地”管理—“建設(shè)各自地區(qū)能夠自主判斷的體制”，即向各區(qū)域下放更大的權(quán)利，同時要“造更好的汽車”。這兩個概念被豐田章男在過去幾年里反復(fù)提及。
豐田章男不再把豐田看做一個年銷量接近1000萬輛的整體，而是分為涵蓋第一豐田、第二豐田和雷克薩斯三個主要業(yè)務(wù)板塊，第一豐田中包括歐洲、美國和日本這三個成熟市場，第二豐田涵蓋中國和其他新興市場。
今年初董事會調(diào)整后，豐田公布了更為詳細的重組架構(gòu)，除了前面提到的三大部門，還有兩個部門分別負責(zé)核心零部件開發(fā)和生產(chǎn)、采購。每一個部門由一位副社長直接負責(zé)，包括中國在內(nèi)的新興市場由新上任的副社長伊原保守負責(zé)。
董長征之前曾在北京戴姆勒·克萊斯勒擔(dān)任執(zhí)行副總裁。他上任豐田中國后的第一件事便是要飛赴日本總部與最高領(lǐng)導(dǎo)層進行溝通，但日本地震讓他的行程不得不推遲到6月初。按照計劃，他要與豐田章男和5位副社長見面，通常豐田需要提前兩個月來安排，但最終只用了三個星期，這讓董感到很意外。
來到日本的第一天，董長征先與社長豐田章男聊了一個小時，他們談到了中國市場狀況，以及競爭對手在中國的具體發(fā)展情況。當(dāng)時，豐田章男上任還不到兩年，豐田剛剛度過日本地震帶來的危機，這一切都讓剛剛走出召回門事件的豐田面臨嚴峻考驗，董長征回憶說：“他那時候真是千頭萬緒。”
和豐田章男交流后，董長征和副社長小澤哲、內(nèi)山田竹志、新美篤志、布野幸利、佐佐木真一也見了面。
這五位副社長和董長征的交流并沒有止于禮節(jié)性的握手和問候，每個人和他都交流了至少半個小時。當(dāng)時還在負責(zé)中國市場的副社長新美篤志稱，中國未來具有高速增長潛力，是未來豐田實現(xiàn)新興市場占全球銷量50%的關(guān)鍵，也是豐田改革成功與否的關(guān)鍵。新美篤志在與董長征半小時聊天里沒有盡興，當(dāng)天晚上，他又拉著董長征專門找了一家中國餐館，一起喝著紹興加飯酒繼續(xù)交流。
“我在其他公司待過，一天之內(nèi)能見這么多副社長，而且每個人都表達對中國市場的重視，這讓我印象深刻。”董長征說。
豐田在中國的做法是其在全球改革的一個縮影。首先是讓本地經(jīng)理人進入決策層，其次是在中國設(shè)立研發(fā)中心，希望推動混合動力車型和新車型開發(fā)的本土化。
伴隨著對于中國市場的重視，豐田給予中國市場更多授權(quán)，簡化了決策流程?，F(xiàn)在豐田中國以及在華兩個合資公司每一級別的管理者擁有了更大權(quán)限。董長征舉例說，現(xiàn)在在中國部門做出決定后，不再需要通過遞交文件層層審批。
如果按照之前的產(chǎn)品決策和研發(fā)流程，中國市場要導(dǎo)入一款車型，需要總部把針對全球市場設(shè)計的車型引入中國，在本土化過程中，每一個細節(jié)的修改都需要聽從總部。
在過去位于北京京廣大廈豐田中國的辦公室里，豐田中國的企劃部主要負責(zé)收集與用戶和市場需求相關(guān)的信息。提出原始車型企劃和設(shè)計的部門都在日本，由總部分析信息后制定車型開發(fā)計劃。這有時會讓豐田中國的反饋部門面臨尷尬，比如原來在中國收集的信息先傳送到日本去，如果日本總部表示有不理解的信息，就會讓中國的部門再重新收集整理。
在車型修修改改中，隨著中國市場政策的出臺、消費者對于車型潮流偏好的迅速變化，一些機會就很可能錯過了。豐田在向美國市場投放微型小貨車時也曾犯過類似錯誤。
現(xiàn)在，豐田中國的商品企劃部門還負責(zé)在信息收集基礎(chǔ)上進行分析，并向日本總部提出產(chǎn)品的概念以及設(shè)計建議。“這個部門職能更像是一個企劃調(diào)查部而不僅僅是反饋信息。”董長征總結(jié)說。豐田中國遷入北京中海廣場辦公室后，商品企劃部門在這棟雙子建筑的南樓25層有一塊單獨的辦公區(qū)域。這是個高度機密的部門，普通員工無法進入到這里。
要讓一款車型真正實現(xiàn)改變，被本地市場接受，這不僅需要讓日本豐田總部設(shè)計師和工程師來到中國調(diào)查市場，同樣需要其他部門職能隨之發(fā)生變化。
在開發(fā)新一代威馳的過程中，豐田將這款車的工程師和設(shè)計師派往中國，在過去近4年時間里舉辦了超過200多場調(diào)研會，涵蓋了中國50多個城市，觀察消費者對什么樣的設(shè)計感興趣。為了解中國人所說的“大氣”一詞，豐田還專門舉辦了近20場調(diào)研活動。最終他們決定增長威馳的軸距，將前部格柵與大燈設(shè)計聯(lián)系起來，增強運動感。
FT-HT悅佳是這個過程的結(jié)果。它是豐田首次為中國市場專門開發(fā)的一款車型，有非常年輕化的設(shè)計和6個座位。考慮到中國消費者對汽車空間的需求，1980年代出生的消費者開始擁有家庭，與父母和子女一同出行的需求越來越高。
這類調(diào)研活動是豐田的“現(xiàn)地現(xiàn)物”理念向生產(chǎn)領(lǐng)域外的延伸，“現(xiàn)地現(xiàn)物”可以理解為“親自到現(xiàn)場查看”。
“對豐田來說，制造高品質(zhì)的車就能在全世界范圍內(nèi)暢銷，這是他們原來的基本思想。”《豐田DNA》作者、日本Modular Design研究會會長日野三十四對《第一財經(jīng)周刊》說。以前，“現(xiàn)地現(xiàn)物”理念主要是指解決生產(chǎn)問題的思維方式，而不是市場營銷方法。“如果在中國出現(xiàn)了質(zhì)量問題豐田會通過‘現(xiàn)地現(xiàn)物’來解決，但對按照中國消費者的喜好來制造汽車不是非常熱心。”畢竟豐田一向以開發(fā)全球車著名，為單一市場做出設(shè)計上的重大改動并不尋常。
豐田中國新聞發(fā)言人牛煜說，豐田推動的改革過程中最重要的就是重新提出“現(xiàn)地現(xiàn)物”理念，把決策的中心從日本轉(zhuǎn)移到中國市場一線，讓日本決策部門退居幕后提供支持。
這種變化同樣曾發(fā)生在美國。
豐田在北美銷售的高檔轎車亞洲龍(Avalon)第一次從頭至尾在美國完成設(shè)計開發(fā)，這款車在位于密歇根州的豐田技術(shù)中心完成設(shè)計和樣車制造，然后被拿到肯塔基州的工廠生產(chǎn)。“我們不需要每件事都到日本去征求批準。”亞洲龍項目總工程師Randy Stephens說。
“豐田過去有太多內(nèi)部的事情需要著眼，沒有空閑來應(yīng)付公司之外發(fā)生的事，即便是進入美國市場，它也比本田晚了十多年。舉全公司之力解決難題，以集權(quán)方式形成決策成了豐田興盛的原動力。”日野三十四說，“但是在全球化時代，只關(guān)注公司內(nèi)部是無法跟上形勢的。應(yīng)該盡可能將不影響經(jīng)營基石的事務(wù)轉(zhuǎn)移到當(dāng)?shù)剡M行決策。”
豐田自2009年以來的改革被認為是由豐田章男自上而下推動的。他是豐田內(nèi)為數(shù)不多的既對公司文化有深刻理解，又具有全球視野的人。
他在美國生活多年，畢業(yè)于美國巴布森商學(xué)院。后來曾經(jīng)在中國擔(dān)任專務(wù)董事，負責(zé)推進一汽豐田和廣汽豐田兩家合資公司的建立。在美國和歐洲也有任職經(jīng)歷。他自己還曾經(jīng)創(chuàng)辦過一家互聯(lián)網(wǎng)公司，提供新車和二手車咨詢。
萊克說：“豐田章男知道，在日本總部的所有領(lǐng)導(dǎo)人中，不是每個人都有跟他類似的海外經(jīng)驗，并非每個人都能夠像他一樣清醒地認識到重組豐田的管理架構(gòu)對這家公司有多重要。”
豐田章男認為公司要變得更為全球化，必須加強在日本之外的區(qū)域自治能力。盡管后來豐田的最高管理者們也意識到了此舉的深遠意義，但豐田章男是最急于將此付諸行動的人。
2009年至2010年，在他還陷于召回事件的時候，就開始在公司之外尋求幫助。豐田董事會里唯一的白人董事馬克·霍根就是從那時開始擔(dān)任豐田顧問一職的?；舾磕昱c豐田章男碰三至四次面，就豐田北美的整體業(yè)務(wù)進行交流。后來，他們見得更頻繁了，至少每個月一次。“針對會影響豐田業(yè)績及經(jīng)營的外部因素，我都不避諱地提出諫言。”霍根說。豐田章男顯然對這些意見非常歡迎，他把霍根招進了董事會，并強調(diào)這樣做就是為了增加公司的透明度。
豐田章男自己就是豐田變革的最大推動力，也是公司里為數(shù)不多的激進派，不喜歡循規(guī)蹈矩。作為豐田家族的第四代繼承人，豐田章男上任社長時只有50歲出頭，相比豐田歷任社長和其他日本大公司的社長，他似乎有點太年輕了。
他在接受美國《財富》雜志采訪，談到美國與日本的差別時說，“美國自由度很高，你可以做任何自己想做的事，而日本空間狹小，總是要考慮別人”，這讓他感到厭煩。
但這也為豐田帶來了一股激情以及對一些細節(jié)的關(guān)注，比如設(shè)計。豐田章男熱衷于駕駛，擁有國際汽聯(lián)頒發(fā)的賽車執(zhí)照，還曾經(jīng)兩次參加過勒芒24小時耐力賽，他對汽車的看法不同于一般的汽車公司高管。
豐田章男有時會直接坐在樣車的駕駛艙里與工程師進行交流。“他提的意見有時候相當(dāng)尖銳。有一回我們正處于產(chǎn)品開發(fā)的十字路口，而豐田章男說那款車根本不能同他交談，意思就是說車的設(shè)計沒有任何特色。”豐田工程師多田哲哉(Tetsuya Tada)對《華爾街日報(博客,微博)》稱，“在我的印象中，以往的豐田社長從來沒有這樣做過。”豐田章男每個月至少都要試駕一次原型車，有時候會很不客氣地提出反饋意見，從減震器到外部車標設(shè)計都可能涉及。
外界對豐田的印象是保守和古板，雖然這種看法刻意忽略了豐田在創(chuàng)建初期及高速成長期所表現(xiàn)出來的冒險精神和對技術(shù)的執(zhí)著，但還是能夠說明豐田在管理和車型設(shè)計上的一貫風(fēng)格的。
一直以來，豐田把質(zhì)量和可靠性置于優(yōu)先位置，消費者抱怨豐田的汽車設(shè)計感不足，只是把汽車作為交通工具。這也給了強調(diào)產(chǎn)品設(shè)計的現(xiàn)代汽車奪取市場份額的機會。
“你很難聽到消費者對某一款豐田車極端厭惡，但也很少聽到有消費者站出來說特別喜歡豐田車。這就像鏡子的兩面。”豐田中國發(fā)言人牛煜承認過去豐田車型缺少鮮明的特點。
設(shè)計上的保守與工作流程有關(guān)。
在日本總部的車型設(shè)計中心，設(shè)計師為了消除不同的意見而不斷做出妥協(xié)，而不是堅持自己的看法。在這個過程中，董事會和其他部門同事的眾多意見也會夾雜進來。負責(zé)車型設(shè)計的常務(wù)董事福市得雄在接受日本媒體訪問時舉例說明這樣做的后果，如果有人說車頭格柵太大、太顯眼，設(shè)計部門便會嘗試改小一點，設(shè)計師這樣做的確能少一點受到別人指責(zé)，“代價是優(yōu)點也隨之消失”。
福市得雄曾在豐田歐洲設(shè)計中心工作，設(shè)計了第一代RAV4和第一代大霸王。福市得雄現(xiàn)在對下屬的要求是，在設(shè)計師提交設(shè)計方案后，30分鐘內(nèi)，任何人都不要說話，暫時不要提出反對意見，先靜靜地看，因為好的設(shè)計不一定在第一眼就被人接受。
在2011年宣布新的發(fā)展愿景時，豐田章男提出了通過設(shè)計在用戶與產(chǎn)品之間建立起情感紐帶。豐田稱這種設(shè)計為“waku-doki”，是怦然心動的意思。
一位日本工程師曾問豐田章男：“到底怎么去做一款讓消費者滿意的車，怎么讓一款車怦然心動？”對于這種抽象的概念，豐田章男也沒有給出直接答案，而是說你們自己去試試。
“這種改變，就是當(dāng)顧客走進4S店時，一下子就被產(chǎn)品吸引住，而不是眼睛不知道看哪好。”坐在中海大廈南樓20層的辦公室里，董長征對《第一財經(jīng)周刊》解釋說，這種設(shè)計理念強調(diào)要有吸引人的外觀，其次是操控感和經(jīng)濟性。
這會挑戰(zhàn)被豐田員工稱作“80分主義”的傳統(tǒng)觀念。這源于設(shè)計第一代卡羅拉車型時為避免短板、取得性能均衡而做出的妥協(xié)，演變至今成了缺乏特色的代名詞。
最能體現(xiàn)這種變化的是去年年底上市的皇冠，豐田將主打色選為粉紅色，這個決定在日本引起了巨大爭議。這款車通常是企業(yè)和商務(wù)用戶選擇，但豐田調(diào)查發(fā)現(xiàn)皇冠車主年齡在55至59歲之間，老齡化嚴重。一款設(shè)計更運動、更有個性的汽車，有助于為豐田吸引年輕消費者，但也同樣可能導(dǎo)致老客戶遠離豐田。豐田為此提出了“Reborn(重生)”的營銷主題，找來讓·雷諾和北野武拍攝MV來講述這種變化。
豐田大約5年前重新開發(fā)兩款小型車威馳和雅力士。但直到去年的北京車展上，原型車—被稱作“Dear~親”的概念車—才登臺亮相。豐田章男在去年北京車展現(xiàn)場親自為這款車進行宣傳，他用“親！你好嗎？”來向臺下觀眾問好。這一切都讓豐田的產(chǎn)品看起來更年輕、更富有人情味。
豐田在中國的兩家合資公司分別在原有平臺基礎(chǔ)上重新設(shè)計了車型。牛煜認為，這和日本總部原來的設(shè)計已經(jīng)有非常大的不同，他推測如果這款由區(qū)域市場開發(fā)的車型能取得成功，未來有可能會被引進到其他市場。這也將意味著豐田的放權(quán)策略至少在中國是可行的。
豐田章男對公司的改革漸入佳境，在董事會加入不同視角讓豐田在制定策略時可以避免思維同質(zhì)化，簡化管理層級讓決策更為迅速，對各個區(qū)域市場的授權(quán)相當(dāng)于讓豐田的大腦走出豐田市，將觸角伸向各區(qū)域市場，美國、中國和歐洲市場的負責(zé)人開始發(fā)出與日本高管同樣重要的聲音。
在內(nèi)部變得更為靈活之時，豐田對外部也變得更為開放。豐田在自己不擅長的領(lǐng)域與其他公司展開了合作。它向?qū)汃R學(xué)習(xí)柴油發(fā)動機方面的經(jīng)驗，并分享自己在電動車方面的技術(shù)。與微軟[微博]在車載信息系統(tǒng)上也展開了合作。受到大眾的啟發(fā)，豐田還推出了新的全球車平臺TNGA(Toyota New Global Architecture)，這能夠大幅提高共用零部件的比例，從目前的30%提高到70%以上。
外界認為豐田正處于過去5年最好的時刻。上個月在美國剛剛達成的16億美元賠償協(xié)議讓召回事件暫時告一段落。其美國市場份額在穩(wěn)步回升，發(fā)布新車型的速度也在加快，去年豐田在全球發(fā)布了19款新車和改款車型。只有在中國的銷量還沒有起色，這很大程度上是受釣魚島事件的影響。去年底，豐田中國更名為中國豐田，希望用更徹底的本土化來打消疑慮和對日本車的負面情緒。
今年的第一財季，豐田營業(yè)利潤約合50.8億美元，是大眾同期利潤的1.6倍。在競爭和自身巨大變革中，豐田現(xiàn)在正卷土重來。去年豐田銷售了974萬輛汽車，這讓豐田在今年有機會再次沖擊1000萬輛銷售目標—在召回門發(fā)生前豐田曾經(jīng)有機會實現(xiàn)這一目標，汽車業(yè)歷史上還沒有一家公司做到這一點。
不過，現(xiàn)在的豐田應(yīng)該不會在意這個數(shù)字了。
豐田章男的改革，其實就是讓豐田回歸到原來的經(jīng)營方式，重視質(zhì)量和消費者感受，以此為目標持續(xù)改進。
這一切說來簡單，但豐田正是憑借這些細小的改變，由76年前的一個自動織機廠，變成了一個打敗了福特和通用的巨頭的。
