您是特斯拉車主？是的。您買的那一款產品？ModelS。您為什么會買它？好玩。（你猜對了嗎？）
前幾天在車云網CEO程李主持的汽車科技沙龍上，碰見了一位特斯拉車主。這位易到用車的創(chuàng)始人一個月前剛在美國以11萬美元購買了一輛特斯拉ModelS車型。他喜歡將自己的保時捷和特斯拉放在一起比較，“這是兩種完全不同的汽車制造觀，保時捷的儀表臺上有著無數(shù)的機械和電控按鍵，顯示著這臺工業(yè)機器的精密，而在特斯拉的駕駛艙里，你只能看見一個超級巨大的觸摸屏，它幾乎沒有機械按鍵，完全是極簡的設計風格。”
特斯拉汽車公司是一家在美國納斯達克證券交易所上市的硅谷電動車公司，由于今年一季度銷售車型超過預期達到4750輛，同比增長27倍，領先價格便宜許多的雪佛蘭沃藍達（4421臺）及日產聆風（3695臺），特斯拉今年上半年股價飆升，成為全世界關注的焦點。
因為特斯拉電動車售價大多超過7萬美金，較為昂貴，汽車業(yè)有觀點認為，該企業(yè)的“暫時”成功對于旨在普及化和規(guī)?；碾妱榆囆袠I(yè)和汽車行業(yè)不具實際意義，個人卻以為，特斯拉的出現(xiàn)，恰恰是汽車業(yè)乃至制造業(yè)的曙光。
“權力越大，責任越大”
與其他純電動車企和正在進軍電動車行業(yè)的傳統(tǒng)汽車企業(yè)相比，特斯拉從一開始就體現(xiàn)出思維模式的不同。傳統(tǒng)汽車企業(yè)總是從技術出發(fā)，解決電池的續(xù)航里程和充電時間是他們一直的專研，可特斯拉第一步卻是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造需求。
十年前，尋找商業(yè)機會的IT人馬丁-艾伯哈德發(fā)現(xiàn)，硅谷里行駛的普銳斯總是和路虎、奔馳、寶馬停在一起，他由此判斷，消費者購買環(huán)保車并不是省油，而是追求與眾不同。于是，特斯拉從成立之初，就將產品定位在高端市場，客戶目標鎖定為那些有環(huán)保意識的高收入群體、社會名流以及明星，現(xiàn)在看來這一模式效果不錯。
在特斯拉客戶名單里，從谷歌拉里-佩奇（LarryPage）、謝爾蓋-布林（SergeyBrin），eBay杰夫-斯科爾（JeffSkoll）到好萊塢的布拉德-皮特、喬治-布魯尼、施瓦辛格，儼然就是一張美國明星富豪榜。而這些明星又進一步產生示范效應，吸引了更多富人的模仿。
美國電影《蜘蛛俠》里有句經典臺詞，“權力越大，責任越大。”這句話反映的是一個道理，環(huán)保這樣具有社會責任意識的舉措，更容易被社會上層人群接受。目前，在中國最成功的混合動力汽車是雷克薩斯，在中國銷售的7、8款汽車中，已經有5款都是混合動力，由于混合動力的高成本，相比中、低端汽車，搭載了混合動力技術價格上升十萬到幾十萬元的豪華車，更能輕松吸引市場買單。
電動車or超級跑車？
除了定位高端，特斯拉的另一個成功之處是把重心放在了產品體驗。與傳統(tǒng)企業(yè)從技術、外形、零部件、質量標準、控制成本、品牌規(guī)劃、構建網絡做汽車不同，特斯拉從結果入手，他們一開始就在考慮，消費者會喜歡什么樣的汽車，怎樣給到他們以完美體驗。
普通車企將“新能源”、“高端消費者”這兩個關鍵詞放在一起后，就認為已經是完美結合，剩下的就是將產品造好。特斯拉沒有這樣以為，它在“新能源”和“高端消費者”之間放進了一個“超級跑車”。
特斯拉的第一款車Roadster以英國蓮花的Elise跑車作為開發(fā)基礎，這款雙門跑車不僅外形時尚，車身堅固，其零到100公里不到4秒，安全極速可達每小時297.7公里，最大扭矩可達每米400牛，最大巡航里程達394.3公里，單從汽車性能的一系列參數(shù)來看，Roadster絲毫不遜色于3.0T或4.0L級別的豪華跑車。去年上市的四門跑車ModelS看起來有些許捷豹的影子，用220伏家用插座充電，85KW電池版本的ModelS可以續(xù)航480公里。
外形優(yōu)雅酷炫，內在也讓人耳目一新，打開特斯拉ModelS的座艙，中控臺一個17英寸的超大電容觸摸屏幕會讓每一個坐進去的人都愛不釋手。“這輛車更接近互聯(lián)網思維，我用了一個月，它（的系統(tǒng)）已經更新兩次了。”易到用車創(chuàng)始人周先生這樣評價自己的特斯拉汽車，“我們知道產品都會有缺陷，但可以不斷更新就能解決很多問題。”周先生對這樣一輛IT人設計出來的汽車顯然非常滿意。
自主開發(fā)還是全球制造？
做好了定位和體驗目標后，特斯拉開始介入這個看似門檻極高、需要品牌積累的行業(yè)。它并沒有從頭干起，拘泥于所謂自主還是本土，而是找來了全世界最頂級的各種供應商。資料顯示，特斯拉的生產活動包含了14家的公司的投入，分別來自于日本、美國、法國、瑞士、瑞典、韓國等地，其中包括了橫濱輪胎（YokohamaRubber）、松下電器（PanasonicCorp）、瞻博網絡（JuniperNet－works）、直覺軟件（IntuitInc.）、德納公司（DanaHolding）、達索系統(tǒng)（DassaultSystemes）、博格華納（BorgwarnerInc.）、偉世通（VisteonCorp）以及TEConnectivity等廠家，這些供應商涵蓋了包括輪胎、鋰電池、軟件開發(fā)和汽車變速器供應等多項領域，而特斯拉只是制定標準、做好產品體驗，然后全世界參與生產，這完全是互聯(lián)網思維模式下的制造理念。
“為什么買它？”“好玩嘛。”對于特斯拉車主的回答，我覺得既在意料之外，又在情理之中，意外的是他的理由不是性能好或者夠環(huán)保，在情理的是，一個產品不好玩，怎么會吸引我。“好玩”，這和當年蘋果手機出來時全世界消費者的購買理由如出一轍。
事實上，特斯拉給到全球電動車行業(yè)的最大啟示是，沒有市場可以創(chuàng)造市場，沒有需求可以創(chuàng)造需求，在高端市場贏得訂單和利潤，迅速建立起品牌高度，其余的所謂電池成本、配套設施、用戶懷疑這些我們糾結了好多年的問題全都迎刃而解。
寫下這篇文字，不是為了炒作某個神品，而是希望更多人來關注分析“特斯拉現(xiàn)象”，所有的行業(yè)包括汽車，都得開始從產品導向，向需求導向進化；傳統(tǒng)式技術型企業(yè)能不能在下一個十年立于不敗之地，絕不僅僅是因為有著多年的品牌積淀，先進的行業(yè)技術；怎樣以互聯(lián)網思維看待和改革制造業(yè)，是每一個汽車行業(yè)人員都必須開始思考的問題；未來的產業(yè)鏈是豐田式、大眾式還是蘋果、三星式，誰都無法預知，我們能做的，也許就是在發(fā)生變化之前，轉換一下思維模式。
借那位特斯拉車主在車云會沙龍上的一句話給文章結尾，“顛覆一個行業(yè)的往往是另一個行業(yè)，它不按常理出牌，它不會有中間融合，它就是顛覆和取代。”盛世危言了一點，但值得思考，也不容等待。
本文作者吳廣，為《汽車周刊》雜志總經理。
