中國儲能網訊：種種跡象表明，比亞迪正把“開放”提到前所未有的戰(zhàn)略高度。
一方面是開放供應鏈體系，各個零部件事業(yè)部可以對外出售產品，打破原有“自產自銷自用”的封閉供應模式；另一方面，開放自身硬件平臺e平臺和軟件平臺智能網聯(lián)系統(tǒng)DiLink。近期更是宣布與百度共同打造Apollo生態(tài)車輛認證平臺，將自家的341個汽車傳感器和66項控制權與Apollo生態(tài)全面打通。
一貫堅持垂直整合戰(zhàn)略的汽車巨頭正在顛覆過去的原則。對此，比亞迪董事長王傳福接受中國證券報記者采訪時表示，一方面，企業(yè)發(fā)展到一定階段要做一些動作，讓每一個分子都要承受住壓力。比亞迪內部市場化改革倒逼各事業(yè)部積極創(chuàng)新、提高產品性價比；另一方面，汽車智能化是大勢所趨，實現(xiàn)智能化需要通過開放構建一個強大的汽車生態(tài)體系。這是一場重要而深刻的變革。
開放才會帶來繁榮
中國證券報：比亞迪從垂直整合戰(zhàn)略走向全面開放，這一變化出于什么樣的考量？
王傳福：開始我們走的是高度垂直整合路線，給摩托羅拉和諾基亞代工時這一策略很成功。因為高度垂直戰(zhàn)略下效率很高，能夠給客戶提供一站式服務。做汽車時也是延續(xù)這一思路，比亞迪早期的車除了玻璃和輪胎外，其他結構件基本都是自己完成。
這種模式初期效果不錯，生產效率高、戰(zhàn)斗力強。但時間久了，效率就相對慢了一些。確切地說，應該是和過去比我們效率仍在提高。但不能只跟過去比，還要將產品推到市場與同業(yè)競爭。
因此，比亞迪要推行內部市場化改革。具體來說，零部件可以從外面采購，同時比亞迪事業(yè)部產品也可以對外銷售、供貨給其他車企，提升了比亞迪內部活力和效率。改革從2017年開始，2018年大幅度推行。
推行以后我們嘗到了甜頭，各個零部件事業(yè)部、零部件工廠活力和效率大大提高。當然壓力也很大，這倒逼各事業(yè)部積極創(chuàng)新、提高產品性價比。企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要做一些動作，讓每一個分子都要承受住壓力，這樣才能激發(fā)出活力。
全面開放對行業(yè)而言也有好處。比亞迪很多電池技術在業(yè)內領先，可以進一步分享給同行。同時，我們從同行中學到了很多東西。開放才會繁榮，未來比亞迪開放程度將越來越大。
中國證券報：為了推行開放戰(zhàn)略，2017年比亞迪做了哪些組織架構調整？效果如何？
王傳福：2017年，企業(yè)文化中加入了“競爭”，體現(xiàn)各個業(yè)務單元市場化的導向。市場化改革后，活力提起來了，零部件創(chuàng)新能力得到增強。
在純電動車領域，比亞迪推出了自主創(chuàng)新、高度集成、超凡性能的全新e平臺。簡單地說，e平臺就是33111。兩個“3”指的是驅動3合1和高壓3合1，前者指驅動系統(tǒng)的電機、電控和變速器的高度集成，后者指高壓系統(tǒng)的DC-DC、充電器和配電箱的3合1。3個“1”就是1塊板（將儀表、空調、音響、智能鑰匙等控制模塊10合1的PCB板）、1塊屏（搭載了“DiLink系統(tǒng)”的智能自動旋轉大屏）和1塊電池（長續(xù)航、性能穩(wěn)定的電池）。
基于“e平臺”打造的電動車，正是通過高度集成、一體控制，實現(xiàn)了整車重量的減輕、整車布局的優(yōu)化，能耗效率的提升和可靠性的提高。這是典型的案例，市場化以后內部壓力大了，但創(chuàng)新、提效的動力相應增強。
電動化為智能化提供基礎
中國證券報：汽車行業(yè)目前最大的變化是什么？
王傳福：最明顯的變化是電動化。今年上半年，電動化勢頭非常好。建一個電池廠需要兩年時間，并且需要大量資本投入。比如，建一個20GWh的電池廠，差不多需要投入一百億元。電動化的速度太慢也不行，因為規(guī)模起不來，但太快會招架不住。
上半年，汽車電動化速度比我們預期要快，比亞迪要抓住這次百年不遇的洗牌機會。總體來說，自主品牌對新能源汽車重視程度要比國外品牌更高，且在自身實力和產業(yè)鏈建設都做得不錯。
未來五年是汽車行業(yè)發(fā)展關鍵期，包括造車新勢力、傳統(tǒng)汽車企業(yè)在內都會出現(xiàn)明顯的兩極分化。事實上，這一趨勢在電動大巴這個細分領域已經有所體現(xiàn)，強者越強，弱者漸漸被淘汰。乘用車的兩極分化正在開始。
中國證券報：汽車智能化發(fā)展將呈現(xiàn)什么樣的圖景？比亞迪做了哪些探索？
王傳福：汽車電動化已成定局，電動化為汽車智能化提供了基礎。智能車的想象空間很大。以智能手機發(fā)展為參考，過去十到十五年智能手機產業(yè)增長很快。汽車智能化比手機更有魅力，就像長了腿的超級手機，可以實現(xiàn)更多的場景需求。比如，一聲指令汽車可以去取報告、接人。企業(yè)應該深刻認識到這場變革的重大意義和帶來的市場空間，并做好定位。
我們希望通過開放構建一個比手機更強大的汽車生態(tài)體系，借助這個體系提供更加豐富的應用場景。智能化的前提是開放，諾基亞堅持孤軍奮戰(zhàn)就倒下了，阿里巴巴、騰訊發(fā)展壯大至今。我們希望更多開發(fā)者參與進來，形成豐富的汽車產業(yè)和生態(tài)。在這個生態(tài)體系中大家都是受益方。比亞迪是全球第一個開放所有汽車傳感器的企業(yè)，相信陸續(xù)會有其他企業(yè)跟進。
中國證券報：怎么看待磷酸鐵鋰電池和三元電池的技術路線之爭，誰是動力電池的發(fā)展主流？
王傳福：兩種電池都很重要。今年以來，我們的磷酸鐵鋰電池和三元電池的發(fā)展勢頭都很好。磷酸鐵鋰電池成本低、安全性好，三元電池能量密度更高，但價格上漲很快。
未來要根據(jù)不同的情況進行應用。比如，商用車、大巴、卡車更多采用磷酸鐵鋰電池，轎車、乘用車使用三元電池更多一些。但是，如果三元電池原料價格持續(xù)上漲，一些低端乘用車、對價格很敏感的車輛可能重新采用磷酸鐵鋰電池。在磷酸鐵鋰電池中，除了鋰，沒有很貴的金屬。但在三元電池中，有鈷和鎳，現(xiàn)在鎳價也在持續(xù)上漲，成本上漲不利于三元電池發(fā)展。未來電池路線是由成本、技術多方面平衡后形成的市場決定。
營造公平的競爭環(huán)境
中國證券報：比亞迪做手機電池起家，如何發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模？
王傳福：要有創(chuàng)新戰(zhàn)略。最開始我們做B2B，能夠服務摩托羅拉、諾基亞這些客戶，就是利用在產品設計、生產工藝上的創(chuàng)新與跨國巨頭競爭，在產品設計和工藝裝備上與對手形成差異化競爭。通過創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新產品、創(chuàng)新打法上實現(xiàn)異軍突起。
中國證券報：云軌推廣方面存在哪些障礙？
王傳福：作為一家民營企業(yè)，比亞迪膽子還挺大，而且優(yōu)勢比較明顯。我們克服了重重困難，軌道沒有產業(yè)鏈，我們自建軌道產業(yè)鏈。
云軌秉承了比亞迪差異化競爭戰(zhàn)略，大型國企做地鐵、高鐵，我們不做。我們做中小運量，做對方不做但市場需要的產品，通過這種差異化方法解決市場問題。這是一種創(chuàng)新戰(zhàn)略，當然也面臨很多困難。比如，軌道交通安全性要求比汽車高很多，產品研發(fā)難度大。但我們不怕困難，就要公平。公平的市場競爭是我們最需要的，有公平的市場競爭環(huán)境就夠了。
中國證券報：改革開放對比亞迪發(fā)展起了哪些推動作用？
王傳福：改革開放四十周年，比亞迪感觸很深，沒有改革開放就沒有深圳，就沒有比亞迪。作為總部設在深圳的企業(yè)，我們的感受尤為不一樣。
改革開放帶來市場化經濟，把各種市場主體的活力激發(fā)出來。競爭才會讓企業(yè)有壓力，并會充滿了活力。競爭帶來短期壓力、長期繁榮。充分競爭的營商環(huán)境，是改革開放給比亞迪最好的禮物。
創(chuàng)新不是口號，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，是因為有市場化的環(huán)境，形成了強大的推動力，推動企業(yè)自覺或不自覺地創(chuàng)新。深圳的企業(yè)骨子里流淌著創(chuàng)新的血液，讓各路精英、各路群體進來充分競爭，這就是市場經濟的精髓。
