一、車企轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商面臨三大困難
1.思維固化和體制僵化影響車企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
車企在長期發(fā)展過程中，形成了自身的管理體制、思維方式、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、各種利益關(guān)系、龐大的設(shè)備資產(chǎn)以及員工隊(duì)伍、社會(huì)責(zé)任等，并在工業(yè)設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、物流、銷售、售后等價(jià)值鏈條上構(gòu)筑了護(hù)城河，在工業(yè)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造上塑造了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力與優(yōu)勢(shì)。然而，長期以來在沒有受到外來跨界競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)的情況下，車企的思維逐漸固化、體制變得僵化、組織架構(gòu)層級(jí)眾多、企業(yè)逐漸臃腫，表現(xiàn)在產(chǎn)品思維即企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品，消費(fèi)者就要購買什么產(chǎn)品，完全不是以用戶為主，還有就是管理體制使得控制權(quán)高度集中，組織架構(gòu)層級(jí)過多導(dǎo)致上下溝通不暢、費(fèi)時(shí)費(fèi)力，缺乏組織應(yīng)有的靈活性、敏捷性，這些因素使得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變得愈加困難。尤其是隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、無人駕駛等新一輪信息技術(shù)革命的爆發(fā)，車企受到了來自多方面的挑戰(zhàn)，一方面是來自具有靈活的組織架構(gòu)和創(chuàng)業(yè)文化的互聯(lián)網(wǎng)科技公司在無人駕駛上挑戰(zhàn)車企的地位，另一方面是來自具有互聯(lián)網(wǎng)思維的造車新勢(shì)力以及服務(wù)思維的新出行服務(wù)商的挑戰(zhàn)。在遭受挑戰(zhàn)的嚴(yán)峻形勢(shì)中，車企長期以來形成的思維模式和管理體制等同樣遭到?jīng)_擊，必須根據(jù)內(nèi)外部發(fā)展形勢(shì)及時(shí)調(diào)整思維模式和管理體制，否則容易被時(shí)代所淘汰。然而車企固化思維、僵化的管理體制和組織機(jī)構(gòu)很難在短期內(nèi)做出改變，再加上船大調(diào)頭難，這會(huì)影響到車企轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商的決心和進(jìn)程。
2.在傳統(tǒng)和新興業(yè)務(wù)與技術(shù)的投入上存在平衡難題
當(dāng)前，汽車產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生百年難遇的變革，汽車朝著電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化和共享化的方向演進(jìn)，車企面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和新的選擇，一方面需要繼續(xù)強(qiáng)化在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和技術(shù)的人、財(cái)、物投入，另一方面要考慮在汽車共享等新業(yè)務(wù)與車聯(lián)網(wǎng)、人工智能、無人駕駛等新的顛覆性技術(shù)上的投入。對(duì)于處于變革時(shí)期的車企來說，如何平衡傳統(tǒng)和新興業(yè)務(wù)與技術(shù)的投入十分重要。首先，傳統(tǒng)燃油車業(yè)務(wù)將在未來很長時(shí)間內(nèi)繼續(xù)存在，燃油車業(yè)務(wù)收入依然是車企營收的重要組成部分，因此車企需要全面綜合考慮對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與技術(shù)的資金和資源投入。其次，傳統(tǒng)車企在車聯(lián)網(wǎng)、人工智能和無人駕駛等新技術(shù)的資金投入，基本上需要從企業(yè)的利潤中抽取，只有不斷加碼傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和技術(shù)，讓傳統(tǒng)車更具競(jìng)爭(zhēng)力，才能保證有足夠的資金來研究和孵化新技術(shù)。最后，只有不斷加強(qiáng)新業(yè)務(wù)和技術(shù)的投入，才能加快新技術(shù)的研發(fā)、迭代與新業(yè)務(wù)的落地，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速轉(zhuǎn)型。
在車企向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型的過程中，車企要結(jié)合出行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位，充分考慮向出行新業(yè)務(wù)以及大數(shù)據(jù)、人工智能、自動(dòng)駕駛等新技術(shù)的投入情況，做好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的投入平衡。然而，從當(dāng)前車企在出行業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略和投入情況來看，對(duì)出行服務(wù)的投入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而且國內(nèi)車企普遍反應(yīng)較慢，這是因?yàn)檐嚻笏季S僵化，對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)難以割舍，以及對(duì)出行模式和需求的不確定性判斷，影響著車企不能全身心的投入到出行服務(wù)的發(fā)展上。而從目前車企的戰(zhàn)略投資重點(diǎn)來看，主要集中在電動(dòng)化、智能網(wǎng)聯(lián)上，在出行服務(wù)上的投入相對(duì)較低。因此，車企需要根據(jù)傳統(tǒng)和新興業(yè)務(wù)與技術(shù)之間的平衡點(diǎn)，做好在出行業(yè)務(wù)上的投入規(guī)劃，怎么投，投多少，投資期限等等，只有明確的投資規(guī)劃和堅(jiān)定執(zhí)行才能更好助力車企向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型。
3.企業(yè)的能力準(zhǔn)備需要時(shí)間
從前文分析中可以看到，未來出行服務(wù)商要具備技術(shù)創(chuàng)新能力、大數(shù)據(jù)及算法能力、運(yùn)營服務(wù)能力、資源整合能力、用戶洞察能力、資金和資本運(yùn)作能力。而目前車企在軟件創(chuàng)新、大數(shù)據(jù)及算法、運(yùn)營服務(wù)能力等方面，距離出行服務(wù)商的能力要求還有一定的差距。在新一輪技術(shù)革命下，傳統(tǒng)車企往往對(duì)萬物互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等，存在一些認(rèn)識(shí)和能力方面的局限性，在車企還沒有完全做好準(zhǔn)備的時(shí)候已經(jīng)被卷入到了新技術(shù)革命、產(chǎn)業(yè)革命和出行變革的浪潮之中。在這種形勢(shì)下，車企需要重新塑造自己的能力以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)變革和轉(zhuǎn)型需要，主要表現(xiàn)在：（1）互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、算法、人工智能等新興技術(shù)缺乏認(rèn)識(shí)和掌握；與出行結(jié)合的應(yīng)用能力待提升，運(yùn)營服務(wù)能力需要提高；（3）缺少IT/數(shù)據(jù)分析/算法/人工智能等方面的復(fù)合型人才，缺少線上線下運(yùn)營服務(wù)人才；（4）傳統(tǒng)多層級(jí)管理架構(gòu)影響了企業(yè)的響應(yīng)速度和敏捷性；（5）車企內(nèi)部的數(shù)據(jù)孤島，車企積累的數(shù)據(jù)沒有得到有效處理、分析與應(yīng)用；（6）缺少互聯(lián)網(wǎng)科技公司開放、鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化，以及創(chuàng)業(yè)公司敢打敢拼的干勁。這些制約著車企新能力的培養(yǎng)。
未來出行服務(wù)對(duì)大數(shù)據(jù)和核心算法、人工智能、自動(dòng)駕駛依賴程度較高，這些顛覆性新技術(shù)的發(fā)展沒有捷徑可走，這意味著越早進(jìn)行出行業(yè)務(wù)布局的企業(yè)將更能建立并擴(kuò)大技術(shù)鴻溝和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，將強(qiáng)大的數(shù)據(jù)能力與主動(dòng)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起的車企會(huì)更加容易成功。
二、車企轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商面臨三大挑戰(zhàn)
1.轉(zhuǎn)型期陣痛
車企向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型將面臨轉(zhuǎn)型陣痛的挑戰(zhàn)。當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)處于深度變革之中，汽車向著電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化和共享化發(fā)展的趨勢(shì)已經(jīng)確立，也普遍被各大車企所認(rèn)同，同時(shí)國內(nèi)外車企開始加速企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在汽車行業(yè)迎來巨變的時(shí)代，轉(zhuǎn)型是所有傳統(tǒng)車企不得不做的決定，誰率先轉(zhuǎn)型成功，誰就有可能贏得未來市場(chǎng)。對(duì)于任何車企來說，都會(huì)經(jīng)歷轉(zhuǎn)型陣痛期，遭遇業(yè)務(wù)增長放緩、收入和利潤減少等業(yè)績壓力。尤其是車企向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型，可能遭遇的轉(zhuǎn)型陣痛期會(huì)更長，甚至是失敗。一方面是企業(yè)從制造型向服務(wù)型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就，服務(wù)能力的培養(yǎng)是一個(gè)長期過程。另一方面是當(dāng)前出行服務(wù)新業(yè)態(tài)出現(xiàn)的時(shí)間短，商業(yè)模式還沒有成熟，甚至一些新業(yè)態(tài)如分時(shí)租賃還面臨著盈利難題，投資收益存在不確定性，因此短期內(nèi)出行服務(wù)很難成為車企收入的重要來源，對(duì)于處于轉(zhuǎn)型期的車企業(yè)績的改善作用不大。但企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)信，向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型的陣痛期，考驗(yàn)的是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的定力，只有具備前瞻性、大局觀意識(shí)，才能夠轉(zhuǎn)型成功。
2.同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)
車企向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型，不可避免的要面對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及潛在進(jìn)入者的挑戰(zhàn)。目前來看，車企面臨的競(jìng)爭(zhēng)主要來自五個(gè)方面：一是互聯(lián)網(wǎng)科技出行服務(wù)企業(yè)，如滴滴出行、Uber、Lyft、Grab等網(wǎng)約車服務(wù)巨頭，以及谷歌這樣的科技巨頭在未來推出的無人駕駛打車服務(wù)，還有像美團(tuán)、攜程、高德等互聯(lián)網(wǎng)流量巨頭將業(yè)務(wù)向出行服務(wù)延伸，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成協(xié)同，構(gòu)建完整生態(tài)圈；二是傳統(tǒng)租賃公司，如神州租車、一嗨租車、首汽租車等，通過互聯(lián)網(wǎng)+實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)；三是車企做出行，不少車企均在向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型，未來車企之間也必有一戰(zhàn)；四是創(chuàng)業(yè)公司，在資本市場(chǎng)的助推下實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展；五是大型實(shí)業(yè)公司，這類公司掌握著做出行所需要的大量資源，擁有雄厚的資金背景，有可能在合適的機(jī)會(huì)入局出行市場(chǎng)。因此，面對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，車企必須積極思考如何應(yīng)對(duì)來自現(xiàn)有移動(dòng)出行服務(wù)商的競(jìng)爭(zhēng)，如何擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)策略，最終在出行服務(wù)市場(chǎng)占據(jù)一席之地甚至主導(dǎo)地位。
3.人才挑戰(zhàn)
車企向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型還面臨著人才挑戰(zhàn)。以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、通信、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等新一輪信息技術(shù)在交通領(lǐng)域的加速滲透與應(yīng)用，引發(fā)了出行市場(chǎng)變革，并對(duì)出行服務(wù)的人才需求結(jié)構(gòu)提出了新要求。一方面，軟件、數(shù)據(jù)和算法將是出行服務(wù)商的核心能力，但對(duì)于車企來說在這方面的能力欠缺、人才儲(chǔ)備不足，車企需要在這方面下功夫，積極引入面向未來出行服務(wù)商需要的人才資源，如前端開發(fā)工程師、軟件工程師、數(shù)據(jù)工程師、算法工程師、系統(tǒng)架構(gòu)師、數(shù)據(jù)安全工程師、人工智能研究人才等。麥肯錫認(rèn)為，人才的使用也將是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)榈?030年的時(shí)候，汽車行業(yè)所需要的軟件工程師將會(huì)是現(xiàn)在的3倍。另一方面，運(yùn)營服務(wù)能力也將是未來出行服務(wù)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要大量的具備線上和線下運(yùn)營的復(fù)合型服務(wù)人才。但在這一點(diǎn)上，目前車企與服務(wù)的脫節(jié)導(dǎo)致服務(wù)型人才匱乏。除此之外，還需要一些其他高端人才，如供應(yīng)鏈體系專家、資深體驗(yàn)設(shè)計(jì)師、自動(dòng)駕駛?cè)瞬拧⒅腔劢煌ㄈ瞬诺鹊?。人才是車企轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商的關(guān)鍵，然而車企在這方面的儲(chǔ)備明顯不足，并且與科技公司、出行服務(wù)巨頭的人才相比，無論是人才儲(chǔ)備還是吸引力來說都不足以與之相媲美。
（來源：中國電動(dòng)汽車百人會(huì)，
《向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型》）
