中國(guó)儲(chǔ)能網(wǎng)訊：在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的當(dāng)下，能源行業(yè)將面臨怎樣的發(fā)展趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)能源企業(yè)又將如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？麥肯錫近期將推出一系列文章，探討未來的發(fā)展大勢(shì)與制勝之道，希望引發(fā)各方的有益討論和實(shí)踐探索。
過去十年，可再生能源從利基市場(chǎng)一躍成為炙手可熱的全球產(chǎn)業(yè)。在此期間，環(huán)境議題頻頻登上各地區(qū)乃至全球的首要議程，人們的關(guān)注點(diǎn)已從 “可再生能源何時(shí)開始發(fā)展”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱稍偕茉茨馨l(fā)展得多快”。與此同時(shí)，可再生能源裝機(jī)量激增，成本飛速下降，新興經(jīng)濟(jì)體對(duì)清潔能源的需求持續(xù)攀升，可再生能源行業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展周期。
隨著行業(yè)供應(yīng)鏈日趨成熟，儲(chǔ)能成本大幅下降，早期對(duì)可再生能源發(fā)展高成本及電力供應(yīng)不穩(wěn)定等的擔(dān)憂逐步平息。以北美地區(qū)為例，從2012到2018年，陸上風(fēng)電發(fā)電成本由0.072美元/千瓦時(shí)降至今日的0.042美元/千瓦時(shí)；電池成本也從2013年的650美元/千瓦時(shí)下降到了2018年的176美元/千瓦時(shí)。麥肯錫預(yù)測(cè)，未來可再生能源需求有望大幅提升，發(fā)電量占比將從今日的25%飛速提升至2035年的51% (見圖1)。
過去，得益于高技術(shù)門檻和大規(guī)模的政府補(bǔ)貼，可再生能源企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)有限，避開了很多市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。但今天，激烈的競(jìng)價(jià)上網(wǎng)方式給可再生能源公司帶來了巨大的成本壓力。此外，供應(yīng)鏈日趨成熟，技術(shù)準(zhǔn)入門檻大幅下降，新玩家更容易進(jìn)入市場(chǎng)。一些非傳統(tǒng)的可再生能源玩家，如投資機(jī)構(gòu)和油氣巨頭，正投入大量資金，提升自身的市場(chǎng)地位。
市場(chǎng)環(huán)境也日趨復(fù)雜。電網(wǎng)的要求日益增高，可再生能源公司需承擔(dān)起平衡電網(wǎng)系統(tǒng)的責(zé)任，如按需峰谷減產(chǎn)，增加站點(diǎn)儲(chǔ)能能力等。除此之外，可再生能源補(bǔ)貼政策和購電協(xié)議（PPA）的收入份額下降，項(xiàng)目商業(yè)條款更加嚴(yán)格等，也會(huì)讓可再生能源公司面臨更多潛在風(fēng)險(xiǎn)（見圖2）。在這個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)中，什么才是成功的關(guān)鍵，什么樣的玩家才能獲勝呢？
優(yōu)勝特征
我們認(rèn)為，在新格局、新挑戰(zhàn)之下，具備以下三大特征的玩家才能立于不敗之地：
卓越價(jià)值鏈：可再生能源企業(yè)需要優(yōu)化價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，既要充分利用自己的專業(yè)知識(shí)，又要通過與上下游企業(yè)的積極合作提升自身的工程設(shè)計(jì)和商業(yè)運(yùn)營(yíng)能力。例如在風(fēng)場(chǎng)設(shè)計(jì)中，業(yè)主需要通過與設(shè)備制造商緊密合作，做到風(fēng)場(chǎng)選址最優(yōu)，保證年發(fā)電量最大，施工成本最低。在利潤(rùn)緊縮和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加的新常態(tài)中，營(yíng)收與成本優(yōu)化至關(guān)重要。
規(guī)?；?、專業(yè)化：公司要提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，既要做大，又要做精。企業(yè)一方面要借助規(guī)?；o抓全球市場(chǎng)，另一方面則要通過專業(yè)化運(yùn)營(yíng)深耕本地市場(chǎng)。
敏捷運(yùn)營(yíng)：敏捷（Agile）將是企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)周期和技術(shù)高速迭代的關(guān)鍵。面對(duì)市場(chǎng)變化（如某國(guó)家/地區(qū)出臺(tái)有吸引力的可再生能源補(bǔ)貼政策），敏捷型企業(yè)可以迅速?zèng)Q策，將資金轉(zhuǎn)到高價(jià)值地帶。
優(yōu)勝玩家
面對(duì)新格局、新挑戰(zhàn)，可再生能源市場(chǎng)格局將發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。我們認(rèn)為，戰(zhàn)略定位明確的三類玩家將占得先機(jī)：
可再生能源巨頭，包括EDP Renováveis ，Enel和伊貝德羅拉（Iberdrola）等少數(shù)企業(yè)。它們通過持續(xù)多年的可再生能源投資建立起了規(guī)?；蛯I(yè)化濟(jì)體系，年產(chǎn)能普遍超過兩千兆瓦。
區(qū)域玩家，如印度的Greenko 等公司。這些企業(yè)利用自身在當(dāng)?shù)氐挠绊懥?、?duì)區(qū)域市場(chǎng)的深刻理解以及與當(dāng)?shù)貨Q策機(jī)構(gòu)的緊密聯(lián)系，贏得了區(qū)域市場(chǎng)，但這類公司也仍需擴(kuò)大規(guī)模，以應(yīng)對(duì)行業(yè)巨頭帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
專業(yè)化的敏捷玩家，如哥本哈根CIP（活躍的可再生能源資產(chǎn)開發(fā)和基金管理公司）、Van Oord（海上風(fēng)電建設(shè)）等。這類利基玩家或精通特定技術(shù)，或掌握了價(jià)值鏈中某個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)知識(shí)，藉此搶占利基市場(chǎng)（見圖3）。
縱觀全球其他成熟行業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)類似的行業(yè)發(fā)展路徑并不少見。以油氣行業(yè)為例，?？松梨诤蜌づ频葒?guó)際巨頭強(qiáng)力推動(dòng)了全球油氣市場(chǎng)發(fā)展；巴西國(guó)家石油公司（Petrobras）和沙特阿美公司（Saudi Aramco）等區(qū)域型油氣公司則在各自的區(qū)域市場(chǎng)上蓬勃發(fā)展；而哈里伯頓和斯倫貝謝等專業(yè)公司則為整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展畫龍點(diǎn)睛。
優(yōu)勝策略
可再生能源企業(yè)的成敗將很大程度上取決于它們?nèi)绾雾槕?yīng)行業(yè)發(fā)展路徑，優(yōu)勝玩家需要專注于以下五個(gè)方面：
建立規(guī)模化、全球化的運(yùn)營(yíng)體系。在企業(yè)向全球市場(chǎng)進(jìn)軍之時(shí)，建立先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)模式是企業(yè)能否收獲規(guī)模化成果的關(guān)鍵所在。先進(jìn)的規(guī)模化、全球化運(yùn)營(yíng)體系應(yīng)能跨越地區(qū)、時(shí)區(qū)和文化界限。在國(guó)際競(jìng)標(biāo)中，如果企業(yè)能充分利用自身對(duì)國(guó)際能源政策和監(jiān)管機(jī)制的深刻理解，再結(jié)合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)和市場(chǎng)狀況，便能大幅提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。在全球化運(yùn)營(yíng)體系下，優(yōu)勝玩家要確保資金最優(yōu)調(diào)配，需建立優(yōu)秀的資產(chǎn)分配和管理能力。
開發(fā)靈活的運(yùn)營(yíng)和交付模型。企業(yè)應(yīng)針對(duì)價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)，開發(fā)靈活的模型，快速?zèng)Q策，方能在激烈競(jìng)爭(zhēng)的新格局中立于不敗之地。這些模型包括，內(nèi)部生產(chǎn)/第三方外包決策；明確上下游合作企業(yè)角色、能力的認(rèn)知模型；工程現(xiàn)場(chǎng)安裝、生產(chǎn)、維護(hù)的精益模型；以及老化資本的運(yùn)營(yíng)模型等。
推動(dòng)技術(shù)革新和數(shù)字化。企業(yè)可以通過技術(shù)革新和數(shù)字工具的應(yīng)用提升自身競(jìng)爭(zhēng)力。這些創(chuàng)新與數(shù)字化應(yīng)用不僅對(duì)全生命周期中可再生能源資產(chǎn)的優(yōu)化至關(guān)重要，還能為企業(yè)的管理決策提供有效的數(shù)據(jù)支撐，幫助企業(yè)進(jìn)行端到端的業(yè)務(wù)優(yōu)化。
進(jìn)行積極的資產(chǎn)管理。為確保充足的資金來源和有競(jìng)爭(zhēng)力的融資，企業(yè)需要制定包括資本循環(huán)和結(jié)構(gòu)性金融產(chǎn)品等在內(nèi)的明確的資產(chǎn)策略。在運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的全生命周期中，企業(yè)需采取積極的管理方法，包括有計(jì)劃的資本回收和舊廠改造等等。
優(yōu)化財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)。企業(yè)從可再生能源補(bǔ)貼和長(zhǎng)期購電協(xié)議中的收入占比逐漸減少，市場(chǎng)化電價(jià)收入的占比隨之增多，企業(yè)需要重新評(píng)估其財(cái)務(wù)架構(gòu)和項(xiàng)目融資結(jié)構(gòu)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，采取措施，從而獲取特定風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)下的最大產(chǎn)品價(jià)值。例如，企業(yè)在評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)之后，將更多電量投入自由市場(chǎng)，以此來增加收入。
把握決策時(shí)機(jī)
除極少數(shù)企業(yè)無需調(diào)整現(xiàn)有戰(zhàn)略之外，大多數(shù)公司都要明確自身定位，決定自身要采用上述哪條發(fā)展路線，再端到端、全方位地落實(shí)。
可再生能源行業(yè)巨頭們雖在過去發(fā)展迅速，盈利可觀，但是對(duì)如何開發(fā)全球運(yùn)營(yíng)模式，并合理地運(yùn)用到自己爆發(fā)式增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)規(guī)模上，卻仍處于探索階段。但是即便如此，它們也可借助其在產(chǎn)業(yè)全價(jià)值鏈上的豐富經(jīng)驗(yàn)，及自身的技術(shù)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和區(qū)域間平衡等優(yōu)勢(shì)，較為游刃有余地應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。
對(duì)區(qū)域玩家來說，唯一的生存之道就是通過自身的本地關(guān)系網(wǎng)開發(fā)出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它們?cè)谔囟▍^(qū)域的價(jià)值鏈中占據(jù)一定優(yōu)勢(shì)，但為了應(yīng)對(duì)行業(yè)周期，仍需充分地規(guī)?；?。
對(duì)專業(yè)化的敏捷玩家來說，利用其獨(dú)特的技術(shù)占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)至關(guān)重要。它們受益于行業(yè)上行周期，但接下來必須找到一個(gè)可持續(xù)的盈利模式。
而對(duì)于其他企業(yè)來說，如不采取行動(dòng)，未來或?qū)⑾萑肷胬Ь场Ｋ鼈兗葻o法在規(guī)模上與國(guó)際巨頭一爭(zhēng)高下，也很難與享有地域優(yōu)勢(shì)的區(qū)域玩家和精通技術(shù)的專業(yè)公司相抗衡。
可再生能源行業(yè)已步入全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)只有找準(zhǔn)定位，明確發(fā)展愿景，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)，穩(wěn)操勝券。
