據(jù)媒體報道，今年下半年以來，央企重組動作頻頻，先有“南車”、 “北車”牽手，再有保利、中絲重組，目前，國資委監(jiān)管的央企數(shù)量已減少至96家。
顯然，作為新一輪國企改革的重點，重組是為了解決國企發(fā)展過程中暴露出的國有資本布局結(jié)構(gòu)不合理、資源配置效率不高、同質(zhì)化發(fā)展等問題。因而，不會淺嘗輒止，必然會持續(xù)推進(jìn)，直到問題解決。
有專家認(rèn)為，重組的路徑有跡可循，大體上可分為戰(zhàn)略性重組、產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合、專業(yè)化整合3種重組方式。以“橫向合并”強化規(guī)模效應(yīng)；以“縱向聯(lián)合”實現(xiàn)優(yōu)勢互補；以專業(yè)化整合優(yōu)化資源配置。
實際上，無論是哪種方式，在實際整合重組后，都不同程度地取得了一定的效果，從而，正面回應(yīng)了部分輿論的置疑。
以電力為例，中國國電和神華集團(tuán)的重組實現(xiàn)煤電一體化運營后，在煤電疲軟的市場中，逆市上揚，皆大歡喜。盡管仍有人認(rèn)為此舉不過是“左口袋”補貼“右口袋”，但是，環(huán)顧哀鴻一片的煤電企業(yè)，很難讓人想出比如此整合更有效的措施，來化解煤企、電企之間長期以來剪不斷、理還亂的恩恩怨怨。
實際上，像國電、神華這樣兩家央企“一見鐘情”，喜結(jié)秦晉之好的“美事”，有天時、地利、人和各種因素聯(lián)手促合，可遇不可求。比如，同為央企，且產(chǎn)業(yè)鏈緊密，互補性較強等。有其必然性，也有偶然性。如果依葫蘆畫瓢復(fù)制粘貼，無異于刻舟求劍，畢竟現(xiàn)實之中如些“天作之合”少之又少。
但是，對其他的電力央企而言，并非大勢已去，格局固定，按部就班，各自為安。相反，永遠(yuǎn)不變的就是變化。按照有關(guān)政策精神，國資委還將持續(xù)推動電力、有色金屬、鋼鐵、海工裝備、環(huán)保等領(lǐng)域?qū)I(yè)化整合。
所以，電力企業(yè)整合是必然的，只不過何時何地采用何種方式，目前還不得而知。但是，中國中車集團(tuán)解決海外過度競爭而整合的事例，就為電力企業(yè)的整合留下了很大的想象空間。
毋庸諱言，在海外市場中，電力企業(yè)并非鐵板一塊，團(tuán)結(jié)如鋼。相反，相互壓價有之，相互傾軋有之。前有“中車”現(xiàn)成“劇本”，后面是否在海外電力業(yè)務(wù)的整合中加演一場，有待進(jìn)一步觀察。
在國內(nèi)市場中，通過十多年來的市場化改革，發(fā)電側(cè)的活力已被充分激活，及時解決了電力短缺矛盾，為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了卓越的貢獻(xiàn)。然而，隨著電力結(jié)構(gòu)調(diào)整和電力供需形勢的變化，一部分煤電企業(yè)已經(jīng)申請破產(chǎn)清算，還有一部分煤電企業(yè)命懸一線。如何整合重組不僅需要“鐵腕”，而且需要智慧，后者甚至要重于前者。
有專家擔(dān)心，在電力市場化改革關(guān)鍵時刻，如果僅僅是將煤電企業(yè)“合并同類項”，勢必形成新的壟斷，從而，葬送了來之不易的改革成果，讓電力市場化改革功虧一簣。所以，市場中產(chǎn)生的問題，還是需要市場自行解決。
此言甚是，只是目前我國的電力市場機(jī)制并未健全，市場調(diào)節(jié)能力還不足以引導(dǎo)整個發(fā)電行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，所以，仍需發(fā)揮“看得見的手”的作用。
而整合重組不失為一種有效的方式，不過，需要更高明的整合之道，更高超的整合之術(shù)，從而，做到既不誤傷電改成果，又可救煤電企業(yè)于水火。否則，對煤電企業(yè)而言，就有可能陷入整合“找死”，不整合“等死”的被動之中。
有消息稱，除央企之間的重組之外，央企和地方國企之間的整合動作也不少。作為央企的煤電企業(yè)，會否與地方國企煤炭企業(yè)大規(guī)模整合？令人浮想聯(lián)翩。
本文刊載于《中國電力企業(yè)管理》2019年12期，作者系本刊社長/總編
