中國(guó)儲(chǔ)能網(wǎng)訊：發(fā)動(dòng)機(jī)的轟鳴聲響徹云霄。賽車(chē)手邁克爾·克魯姆（MichaelKrumm）駕駛的“GT-RNISMO”貼著顛簸的路面，飛馳在德國(guó)紐博格林北環(huán)賽道上。此時(shí)，就連平?？偸且u蛋里挑骨頭的記者們也聚精會(huì)神，注視著橫跨整個(gè)舞臺(tái)上方的大屏幕播放的震撼影像。
“7分8秒679！”當(dāng)GT-R駛過(guò)終點(diǎn)線，屏幕上顯示出量販車(chē)在這條賽道上的最快單圈時(shí)速后，場(chǎng)內(nèi)的氣氛忽然一變，音樂(lè)奏響，汽車(chē)伴隨著音樂(lè)聲登上了舞臺(tái)。
車(chē)門(mén)被打開(kāi)，一個(gè)身影出現(xiàn)在舞臺(tái)上。11月20日上午10點(diǎn)30分，日產(chǎn)汽車(chē)社長(zhǎng)卡洛斯·戈恩就這樣在東京車(chē)展上閃亮登場(chǎng)。
重量級(jí)人物登場(chǎng)
戈恩曾在日產(chǎn)處于破產(chǎn)危機(jī)之時(shí)使其起死回生，將其打造成為世界屈指可數(shù)的企業(yè)。作為一位“世界級(jí)”經(jīng)營(yíng)者，在報(bào)紙和雜志的經(jīng)營(yíng)者排行榜中，戈恩必然名列前茅。為了不錯(cuò)過(guò)戈恩的只言片語(yǔ)，記者們握緊了手中的筆嚴(yán)陣以待，相機(jī)的快門(mén)聲也響個(gè)不停。
就在此時(shí)，戈恩慢慢開(kāi)口說(shuō)道。
“剛才的影像精彩地體現(xiàn)了日產(chǎn)的靈魂與熱情。我們?cè)诩~博格林賽道打破記錄，成為純電動(dòng)汽車(chē)領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，發(fā)布自動(dòng)駕駛汽車(chē)的投放時(shí)期，把最新的安全性與連通性帶給顧客。
“2013年不僅是日產(chǎn)創(chuàng)立80周年這個(gè)值得紀(jì)念的年份，也是日產(chǎn)的全球銷(xiāo)量首次突破500萬(wàn)輛的年份。日產(chǎn)從最初開(kāi)始，就不斷拓展技術(shù)的極限，充分發(fā)揮充滿熱情的工程師與設(shè)計(jì)師擁有的嶄新思路，不斷讓未來(lái)變成了現(xiàn)實(shí)?！?
戈恩在全面宣傳革新性的同時(shí)還在強(qiáng)調(diào)日產(chǎn)的發(fā)展。面對(duì)觀看了之前的凝縮了汽車(chē)魅力的影像而興奮難平的觀眾，戈恩只用一句簡(jiǎn)潔有力的話，就抓住了大家的心。一流的口才還是一如既往。
戈恩展示出的世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力
日產(chǎn)的復(fù)活劇在日本工業(yè)史上留下了濃濃的一筆。復(fù)活的起點(diǎn)，是戈恩于1999年10月18日公布的“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”（NRP），當(dāng)時(shí)正是14年前的東京車(chē)展開(kāi)幕的兩天以前。
在NRP中，戈恩許下了3個(gè)承諾（必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)）。
“2000財(cái)年合并利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。”
“2002財(cái)年合并銷(xiāo)售額利潤(rùn)率達(dá)到4.5％以上?！?
“到2002財(cái)年末，使汽車(chē)業(yè)務(wù)的合并實(shí)際有息負(fù)債減少到7000億日元以下?！?
在1991至1998財(cái)年（截至1999年3月）的8年間，日產(chǎn)共出現(xiàn)了7次最終虧損。截至98年3月底，合并有息負(fù)債高達(dá)2.5萬(wàn)億日元。
在所有人看來(lái)，戈恩提出的目標(biāo)未免“欠考慮”。但戈恩卻宣布，“如果這3個(gè)承諾之中有1個(gè)沒(méi)能達(dá)成，我就退出管理層”。日本人早已見(jiàn)慣了公開(kāi)宣布目標(biāo)卻做不到的經(jīng)營(yíng)者，看到素昧平生的外國(guó)人竟然如此干脆利落，大家雖然驚訝，但也都接受了。
自斷退路之后，戈恩著手實(shí)施的NRP最大的焦點(diǎn)是采購(gòu)改革。他把目光對(duì)準(zhǔn)了長(zhǎng)期支撐日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的、擁有堅(jiān)實(shí)的金字塔結(jié)構(gòu)的“系列體制”，掀起了被稱(chēng)作“戈恩沖擊”的嚴(yán)酷激烈的改革。
改革雖然一波三折，但戈恩還是取得了超乎大家想像的結(jié)果。全年合并利潤(rùn)按原計(jì)劃在2000財(cái)年扭虧為盈，其他承諾也都提前1年實(shí)現(xiàn)。
破例提前發(fā)布業(yè)績(jī)
然而，就連這位傳奇的經(jīng)營(yíng)者，現(xiàn)在也露出了疲態(tài)。
11月1日，日產(chǎn)發(fā)布了2013財(cái)年上半年（4～9月）的業(yè)績(jī)。不僅臨時(shí)將原定于11月5日的發(fā)布時(shí)間提前了4天，而且，戈恩還取消了在韓國(guó)的新聞發(fā)布會(huì)，親自來(lái)到了現(xiàn)場(chǎng)。
當(dāng)天，日產(chǎn)宣布下調(diào)2013財(cái)年（截至14年3月）的全年預(yù)期，并且表示，通過(guò)人事和機(jī)構(gòu)改革，長(zhǎng)年與戈恩搭檔的首席運(yùn)營(yíng)官志賀俊之將擔(dān)任副董事長(zhǎng)。發(fā)布會(huì)上，面對(duì)媒體接連不斷地“拷問(wèn)”，戈恩表示，“對(duì)于預(yù)測(cè)下調(diào)的說(shuō)明，既不能委托給首席運(yùn)營(yíng)官，也不能委托給首席財(cái)務(wù)官，應(yīng)該由我來(lái)講”。
1美元兌換76日元。在2011年和2012年，對(duì)于日本的出口企業(yè)來(lái)說(shuō)，日元匯率高到了破壞級(jí)水平，直到2013年，隨著匯率回落，各制造業(yè)企業(yè)的業(yè)績(jī)才得以回升。例如，豐田于11月上調(diào)了2013財(cái)年（截至14年3月）的凈利潤(rùn)預(yù)期，從過(guò)去的1.48萬(wàn)億日元，上調(diào)到了1.67萬(wàn)億日元。
日產(chǎn)被迫下調(diào)業(yè)績(jī)的直接原因是在新興市場(chǎng)國(guó)家陷入苦戰(zhàn)。在泰國(guó)和印尼發(fā)展減速、巴西雷亞爾升值等是重要原因。
當(dāng)然，與宣布“3年內(nèi)不建新廠”的豐田相比，包括建設(shè)新工廠在內(nèi)，日產(chǎn)正在推進(jìn)9個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目，短期內(nèi)，設(shè)備投資也成了壓低利潤(rùn)的重要因素。但是，日產(chǎn)的確也面臨著一些源自于內(nèi)部的問(wèn)題，例如向俄羅斯供應(yīng)新車(chē)以及在印度構(gòu)筑銷(xiāo)售體制一拖再拖，召回事件等。
不少看法指出，日產(chǎn)汽車(chē)之所以被迫下調(diào)業(yè)績(jī)預(yù)期，是因?yàn)椤皯?zhàn)線拖長(zhǎng)”。
2011年6月，日產(chǎn)發(fā)布了新的中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃“Power88”，計(jì)劃到2016財(cái)年末，使全球市場(chǎng)占有率提高到8％，同時(shí)使銷(xiāo)售額利潤(rùn)率增至8％。
但是，2010年的市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售額利潤(rùn)率分別為5.8％和6.1％，公司內(nèi)外都有“目標(biāo)太過(guò)激進(jìn)”的看法?？偠灾?，“戰(zhàn)線拖長(zhǎng)”在這里的意思就是“制定的計(jì)劃欠考慮，強(qiáng)行去做會(huì)導(dǎo)致失敗”。
短期的苦難是戈恩的“宿命”
即便是對(duì)于戈恩，這次下調(diào)無(wú)疑也是情非得已。正因?yàn)槿绱?，他才親自面對(duì)媒體的炮轟，第一時(shí)間出手。但是，倘若戈恩能遇見(jiàn)到這樣的未來(lái)，會(huì)不會(huì)提出保守一些的中期計(jì)劃？筆者覺(jué)得，即便如此，戈恩恐怕還是會(huì)提出相同的目標(biāo)。
戈恩在最近的著作《卡洛斯·戈恩領(lǐng)導(dǎo)能力論》中這樣寫(xiě)道：“世界上沒(méi)有不會(huì)失敗的組織。達(dá)成和達(dá)不成目標(biāo)，是日常業(yè)務(wù)中的一環(huán)。在失敗擴(kuò)大之前發(fā)現(xiàn)并快速應(yīng)對(duì)，這才是強(qiáng)大的組織。”
前面已經(jīng)提到，令戈恩一舉成名的是“承諾”。在日產(chǎn)內(nèi)部，戈恩經(jīng)常使用“stretch”（伸展）這個(gè)詞。他會(huì)制定讓旁人覺(jué)得“有些難”的較高的目標(biāo)，并發(fā)起挑戰(zhàn)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，組織和人才將得到強(qiáng)化，最終達(dá)成目標(biāo)。這就是令日產(chǎn)重生并踏上發(fā)展軌道的戈恩的經(jīng)營(yíng)方式。而短期的苦難，是這種方式的副作用，也可以說(shuō)是一種“宿命”。
戈恩一貫認(rèn)為；“如果沒(méi)有阻力，大家都拍手稱(chēng)是，就無(wú)法讓企業(yè)‘伸展’，挑戰(zhàn)更高難度的變革。正因?yàn)榘殡S著痛苦，企業(yè)的實(shí)力才會(huì)增長(zhǎng)。只要知道目的地在哪里，領(lǐng)導(dǎo)就不能妥協(xié)。”
承擔(dān)責(zé)任的戈恩
當(dāng)然，無(wú)論是短期還是長(zhǎng)期，經(jīng)營(yíng)者都要擔(dān)負(fù)業(yè)績(jī)的結(jié)果責(zé)任。因此，戈恩才站出來(lái)承認(rèn)責(zé)任、進(jìn)行說(shuō)明并提出改善措施。
制定高目標(biāo)、戰(zhàn)勝苦難、打造強(qiáng)大的組織、達(dá)成目標(biāo)——從NRP之時(shí)開(kāi)始，戈恩的經(jīng)營(yíng)態(tài)度從未改變。為日產(chǎn)種下了令這樣嚴(yán)苛的循環(huán)周而復(fù)始的文化，戈恩擁有這樣的驕傲。
日產(chǎn)如今要解答的問(wèn)題，不是現(xiàn)在業(yè)績(jī)?yōu)楹蔚兔裕峭ㄟ^(guò)戈恩推動(dòng)的改革，是否建立起了“強(qiáng)大的組織”。
正因?yàn)槿绱?，戈恩才?jiān)定地?cái)嘌裕骸斑_(dá)成目標(biāo)的信念沒(méi)有動(dòng)搖。”
