觀念轉(zhuǎn)變是前提
“要成功走出去，必須解放思想，轉(zhuǎn)變觀念。”葛洲壩國際總經(jīng)理陳曉華說。葛洲壩集團涉足國際業(yè)務(wù)之初，由于觀念落后、體制不順和經(jīng)驗不足，國際業(yè)務(wù)長期在低谷徘徊。2006年，葛洲壩集團成立葛洲壩國際，作為國際業(yè)務(wù)的龍頭公司、窗口公司和管理公司，積極解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，引導(dǎo)全員上下深刻理解“走出去”是順應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的必然選擇，在思想上完成了“要我走出去”到“我要走出去”的轉(zhuǎn)變，葛洲壩集團各子分公司投身國際業(yè)務(wù)的熱情和人氣空前高漲。七年來，葛洲壩國際的業(yè)務(wù)產(chǎn)值年均增長46.8%，市場觸角延伸到了亞洲、非洲、南美洲、大洋洲、中東歐等80多個國家和地區(qū)，海外分支機構(gòu)達到52個。
華北電力設(shè)計院工程有限公司（簡稱“華北院”）董事長劉朝安認為，觀念轉(zhuǎn)變要用戰(zhàn)略來引領(lǐng)。華北院“走出去”較早，起點也比較高，海外工程總承包業(yè)務(wù)走在了同業(yè)前列。如何使全院干部、職工適應(yīng)國際業(yè)務(wù)的開發(fā)，一直是華北院面臨的主要問題之一。在國內(nèi)電力市場形勢較好的情況下，技術(shù)人員對承攬海外總承包項目持懷疑態(tài)度，執(zhí)行海外工程的各部門協(xié)作效率低下。華北院利用“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃編制契機，統(tǒng)一了廣大干部員工的思想認識：發(fā)展國際業(yè)務(wù)是戰(zhàn)略發(fā)展的需要，各部門協(xié)同作戰(zhàn)方能實現(xiàn)國際業(yè)務(wù)長期快速發(fā)展。
廣東省電力設(shè)計院（簡稱“廣東院”）在全院樹立國際市場意識，推行國際文化理念，企業(yè)發(fā)展和職工精神面貌隨之煥然一新，帶動了經(jīng)營理念的更新和經(jīng)營管理水平的提高。該院現(xiàn)已在越南、孟加拉、印尼和土耳其等地設(shè)立了駐外機構(gòu)，在大湄公河次區(qū)域、南亞及東歐等區(qū)域配備了總代表……上述10家單位能在國際市場上取得長足成績，關(guān)鍵在于迅速轉(zhuǎn)變思想觀念，深刻認識到國際業(yè)務(wù)的重要性和必要性。
政策支持是關(guān)鍵
根據(jù)“走出去”的成功經(jīng)驗，發(fā)展國際業(yè)務(wù)必須有配套政策支持，包括組織機構(gòu)、人員配備、薪酬制度和福利待遇等。優(yōu)先發(fā)展國際業(yè)務(wù)，就是對國際業(yè)務(wù)“高看一眼，厚愛一分”，將國際業(yè)務(wù)切實擺在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略地位，加強領(lǐng)導(dǎo)、政策保證、主動謀劃、科學發(fā)展。
葛洲壩集團為發(fā)展國際業(yè)務(wù)，采取了將葛洲壩國際總部遷到北京、指定集團的副總經(jīng)理直接管理、高薪招聘人才、解決在京人員住房、戶口等一系列支持政策。北京電力設(shè)備總廠為充分利用北京中關(guān)村科技創(chuàng)新的人才集聚效應(yīng)和金融街總部經(jīng)濟的信息集聚效應(yīng)，將海外事業(yè)部遷址到中關(guān)村區(qū)域。
中南電力設(shè)計院（簡稱“中南院”）多年來一直堅持“走出去”戰(zhàn)略不動搖，并建立了與國際業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營管理體系和組織架構(gòu)，集中優(yōu)勢資源組建國際工程公司，建立健全經(jīng)營業(yè)績考核機制，將國際業(yè)務(wù)優(yōu)秀人才優(yōu)先提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位和重要崗位工作。在“國內(nèi)是根本，國外是出路”的經(jīng)營理念引領(lǐng)下，走進5大洲的20多個國家。
廣東火電工程總公司（簡稱“廣東火電”）意識到改變傳統(tǒng)的管理機制和管理結(jié)構(gòu)是提升企業(yè)國際競爭力首要條件，迅速成立國際工程公司，由總公司副總經(jīng)理分管，在骨干管理人員的配備上給予傾斜和支持政策，通過制定有針對性的績效管理制度，激發(fā)了員工走出海外，參與項目開發(fā)和管理的熱情。
人才隊伍是基礎(chǔ)
“一支具有綜合能力的國際人才隊伍是國際業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大的根基所在。”廣東院院長羅必雄說。廣東院在國際人才的引進及培養(yǎng)上不惜血本，擁有包括新加坡、日本、澳大利亞、越南等多個國家的國際人才，并從企業(yè)內(nèi)外部發(fā)掘培養(yǎng)國際業(yè)務(wù)骨干，滿足了國際業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
“用人之道在于借力。干工程和管理工程是我們的強項，但經(jīng)營工程是我們的弱項。因此，對于巴基斯坦尼勒姆—杰勒姆水電工程的合同、法律、稅收等經(jīng)營人才，我們聘請了相應(yīng)的國際職業(yè)人員擔任，不妒忌他們的高工資、高福利，堅持整體效益優(yōu)先，責、權(quán)、利明晰，達到了預(yù)期的效果。” 葛洲壩新疆工程局有限公司（簡稱“新工局”）總經(jīng)理鄧銀啟告訴記者。尼勒姆—杰勒姆水電工程由新工局承建，是目前中國承包商承建的國外最大水電工程。
天津電力建設(shè)公司（簡稱“天津電建”）則多措并舉推進人才隊伍建設(shè)，一方面在國內(nèi)加快與培訓機構(gòu)的合作，選派優(yōu)秀人員赴葛洲壩國際等“走出去”先進企業(yè)掛職鍛煉。另一方面堅持讓海外公司員工在本部與項目部之間定期輪崗，沒有海外經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)干部逐步分批到海外項目部輪崗鍛煉。此外，還組建外語講師團，營造外語學習氛圍，中高層領(lǐng)導(dǎo)每周碰頭會堅持使用一定比例的英語，努力克服語言障礙，取得良好效果。
項目管理是根本
“國外的業(yè)主習慣用事實說話，做海外項目，業(yè)績很重要，特別是在建項目的組織與管理更重要。”這是東北電力第一工程公司總結(jié)十幾年開拓海外市場得出的結(jié)論。“嚴格履約，信守承諾是企業(yè)在海外生存的生命線，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基石。”
據(jù)葛洲壩集團第一工程有限公司介紹，要保證順利履約，一定要重視過程控制，特別是進度管理、成本控制。當項目出現(xiàn)問題，試圖通過高層溝通去解決，通過“一攬子”方案去解決，難度極大。葛洲壩國際在過程控制方面積累了成熟經(jīng)驗：堅持“一國一策、一點一策”的項目管理方針，認真做好總部管理策劃和項目實施策劃，并通過規(guī)范信息報表體系、項目巡查、月度例會、項目經(jīng)理回國述職等一系列制度，確保了對所有在建項目的全過程動態(tài)監(jiān)控，促進了項目順利履約。
風險防控是項目管理的另一項重要內(nèi)容，廣東火電采取風險事先防范和過程控制相結(jié)合的原則，制定了投標期實行早期策劃和早期風險評估制度，在源頭上減少風險；項目執(zhí)行期實施“全計劃管理制度”和成本“閉環(huán)”管理制度，以合同管理為主線，計劃細化到每個環(huán)節(jié)，按節(jié)點鎖定成本；潛在項目執(zhí)行預(yù)啟動制度，以降低工期風險。中南院則在明確項目全流程管控的基礎(chǔ)上，建立了風險管理信息系統(tǒng)。
與制度相比，多元文化的融合、文明施工和寬松的外圍環(huán)境及國際人文關(guān)懷同樣重要，鄧銀啟告訴記者。企業(yè)要可持續(xù)地“走出去”，都需要主動融入當?shù)匚幕?，承擔起社會責任，為地方?jīng)濟的發(fā)展作出貢獻。
決定企業(yè)成功“走出去”的因素有很多，中國能建10家企業(yè)的經(jīng)驗表明，只有切實轉(zhuǎn)變思想觀念，不斷提高認識水平，合理安排政策支持，提升國際經(jīng)營能力，穩(wěn)妥推進人才建設(shè)，不斷加強項目管控，矢志不渝、堅定不移，“走出去”的道路必定越來越寬。
